目录

序言 2
第一章 无所谓企业 5
第二章 培养企业家精神 15
第三章 360度评估 17
第四章 训练狂 23
第五章 绩效评估 25
第六章 员工意见调查的本质 31
第七章 个人发展方案 35
第八章 团队梦想，梦想团队 42
第九章 目标协定的结果 48
第十章 心理分析课程 54
第十一章 认同或独立思考 58
第十二章 以个人为中心的企业 60
第十三章 新领导哲学 63
第十四章 有效干扰员工 66
第十五章 精挑细选 69
第十六章 职务安排 74
第十七章 维系员工的要素 78
第十八章 企业效益 81
第十九章 决策管理 91
第二十章 教育 94
第二十一章 个体化领导 96
 

序言----你能从这本书中得到什么？
每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的事情。
----印第安霍比族(Hopi)长老-托马斯·班亚雅(Thomas Banyacya)

我为什么写这本书

"如何管理员工"的书籍有如过江之鲫，不胜枚举。也许某些读者强烈地期盼能从我的分析中找到解决之道，但我想我会让你们失望的。本书提供的既不是一个通用的解决问题的济世良方，也不是轻松诙谐的轶事小品，它是能帮助我们从正在经历的变革中生存下来的指路明灯。尽管我毫不怀疑我应该给你们提供一个什么东西，但真的没有。有时我自己也认为没有选择，但是我又能清楚地看到它。在这里，我要放弃在《激发潜能的神话》(Mythos Mtivation)和《自主的原则》(Das Prinzip Selbstverantwortung)这两本书中给出的一些建议。
我希望通过本书能让你们看到一个重视自我、充满信任和自由的企业前景。
如果要我在本书的开头给你们一个建议的话，那应该是：远离那些苟安于现状的人。为什么我要继续支持错误的一方呢？为什么我自己一个人可以决定的事情非要通过表决呢？借助阿多尔诺·齐达茨(Adorno Zitats)的一句名言："只有能看透现在的人才能得到将来。"只有你们中坚定不移和我一起思考的人，才能从这本书中得到一些东西。并非所有的读者都能读懂这本书，只有见解独特并坚决贯彻自己言行的人才能更好地理解该书。
本书可以说是对每个读者的真情告白。根据个体的含义，我想提出一个重要原则：
找出你自己的看法并勇往直前。
这是对个体和以个体为主导的企业的无条件要求。简单地说，就是让个体充分发挥自己的潜力。很多时候，我不愿意为读者提供具体的管理方法或建议，我更愿意让他们自己认识到在紧张的商业生活中缺少的东西。
我在本书中将会着重阐述个体的重要性，书中的观点可能有些主观。事实上，我对那些一直强调"客观"、"中立"的人持怀疑态度，因为你不可能绝对中立或客观地捍卫自己的论点，就像不可能在清除灰尘时，让周围的人保持纤尘不染。如果你在阅读本书时感到透不过气来，那么请放下书，做一个深呼吸……

从我们到我
个性化干扰了所有组织的正常运作，对于组织而言，它就像杂草之于园艺师。很久以来，员工的低可靠性一直令企业头痛。自二战以来，个性化的浪潮一次又一次冲击着我们的社会，改变着我们的社会。我们正走在从"我们"到"我"的路上，走在从持续变化到变革的路上。无论在东方或西方，个性化浪潮分割了我们原本紧密相连的社会，同时也加速了自身的发展进程。整个欧洲在走向地区化的同时，人们对个性的认知也更加肯定。如果说一个现代人对什么比较重视的话，那就是个性化。
对于公司而言，市场的国际化、外籍劳工的流入、跨国公司间不断的合并，使员工之间的异质性大大加强-从原来性别、年龄、教育背景的不同，到现在国籍、肤色和文化的不同。"公司认同感"早已成为过时的可笑口号。平面薪资制度？昨日黄花而已。而在顾客方面，他们也开始越来越不相同，任性而且善变。细分市场(Nischenmarkte)越来越小，也越来越窄。顾客需要的服务也越来越专业化：工业上的定做、个性化的汽车、孤本、不可替代性……这些都是在未来市场上成功的因素。个体即是主流，人们看好的只是"量的分割"这个词。21世纪是个体的时代，组织的影响将被严重削弱。
创意、自主和弹性，能克服这些复杂问题的只能是个体。习惯和规则束缚了人们的手脚，没有主观的个体就没有创新。个体价值的提高撞击着管理和组织的形式。这个大约在120年前形成的管理组织形式在跟个体碰撞时，只能发出"秩序、秩序、秩序至上"的哀号。特别是在企业管理形式转变、寻找模式的极限时，在寻找一种新的吸引和留住员工的道路上，在讨论"玻璃天花板效应"(只看实物性却实际存在的限制)、"工作/生活平衡"等理论的过程中，你能清晰感受到这种碰撞所产生的压力。当管理者试图解雇员工，而旧的组织结构却跟个体绑在一起时，就会激化这种矛盾。
在这种情况下，想要通过说教来改变一个人是很难成功的。人们从来都是对的，组织从来都是错的。说教、榜样能缓解这种压力，这其实是个误会。如果你这样做，你永远不可能实现你的目标。在新千年的浪潮中，企业缺乏一种可以检验成果和改善关系的理性系统，而我会给大家提供这样一个系统。
我现在集中阐述一下无所谓企业和以个人为中心的企业之间的差别。在无所谓企业里，个体行为是企业面临的重大问题。所以，管理者一直试图借助测量、考评、培训等管理工具，把员工雕琢成适合公司企业文化的形状。在本书的第一部分，我将详细分析这些管理工具的利弊得失。这些表面上声称自己用的是现代化管理工具的企业，却一直用着"监控-纪律-一体化"等旧石器时代的产物。他们只不过是拿新瓶装了旧酒而已。我会让大家看到诸如培训、360o绩效管理或目标管理等等的后遗症和副作用，看到隐藏在它们背后的东西。我最后得出的结论是：
所有不承认个体性格的管理方法都将失败。
在以个人为中心的企业里，个体是解决一切的钥匙。组织机构将围绕人来建造，相应产生的弹性化结构将通过信任而不是控制来管理，本书的第二部分将详细展示这个观点，主要阐述以下两个问题：
·非工具化管理的含义是什么？
·员工个体化管理的方法是什么？
在企业转型的路上，我们看到了《个体的崛起》这本书，它不是用来对企业进行诊断的，而是要为企业指明一个方向。越来越多的人开始转变，他们不再相信企业的论调，开始用自己的大脑去思考。

开场白　

一本书的第一句话应该像一段甜蜜爱情的初吻一样。
每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的事情。
这句来自一个印第安霍比族(Hopi)长老-托马斯·班亚雅(Thomas Banyacya)的话，已经陪伴我多年了。我一直有种冲动，想把它作为本书的序言。但我又有些犹豫，就这么开
始吗？会不会有点不严肃？那好吧，再来一次！
想像一下，你已经死了(也许用另一个开场白好一些)。你的灵魂来到天堂的门口，耶稣的门徒彼得(Peter)非常友好地请你进去，同时告诉你可以自由选择，上天堂或是下地狱，当然也可以先参观再作决定。听到这些，你非常兴奋，于是决定先到地狱去看一下。当你来到地狱门口时，你被眼前的景象惊呆了：平缓的绿地，众多的高尔夫球场，和暖的阳光，深蓝色的湖水，微风轻拂着的船帆……你还看到了许久不见的老朋友，他们好像在庆祝一个盛大的节日。每个人都从事着他们最喜欢的运动，品尝着最喜欢的大餐，做着最喜欢做的事情。

你还看到在一块牌子上写着"各取所需"。人们想来就来，想走就走。魔鬼看起来也像真正的绅士，温文尔雅，非常热心。你的心被深深地打动了。尽管如此，你还是决定到天堂看一下。你来到天堂：地上淌的是牛奶和蜂蜜，到处洋溢着郁金香和水仙的香味，耳边传来优美的笛声，烤好的乳鸽直接飞到你的嘴里；在这里，仿佛不费吹灰之力就能得到所有想要的东西，而且一切看起来都很热情、友好。当然在天堂里，你也可以想来就来，想走就走。看起来天堂的生活很不错，但你认为，如果长时间呆在这里会觉得无聊。所以你又来到彼得面前，毫不迟疑地选择了地狱。"没问题。"彼得说。然后他就把你推进电梯，电梯带你来到地狱。在门打开的一瞬间，你的希望破灭了-你被一个烧红的铁钳子夹住、举起、晃动，然后在一个炉子上停住；灼热的空气中到处充满了哀号；在你的下方，你的朋友们被一排排整齐地关在烧红的铁笼子里，所有的笼子一模一样，只有通过号码才能区分他们。一个令人作呕的小鬼突然出现在你面前，"稍等一下，这和我原来看到的景象不一样！" 你抗议到。"是啊，那时你还是申请者，现在你已经身陷其中了。" 小鬼回答。
是啊，用一个笑话作为开始好像也不错，但它也不能准确地表达我的意思。"什么时候才进入正题？"已经有读者不耐烦了。好吧，我们重新开始！
"不是我！"
"我在那里找不到合适的位置！"
"这不属于我的工作范围！"
这些对领导的抱怨曾一度充斥在耳边。几年前，Kettelhack Riker制药公司被3M收购，但在很长一段时间里还保有一定的自主权。20世纪90年代初，3M公司决定把所有的制药业务重新整合，并准备把这个小型企业纳入母公司的组织。他们首先在这家公司中引入了管理工具。人事主管试着安抚子公司员工的激动情绪："这只是职务上的调整，而不是人员上的变动！"敌对情绪慢慢平息下来……但是，当公司主管决定采用薪资跟业绩挂钩的绩效评估体系时，众人的怒火被再度点燃。人们怀着极大的热情来反对自己被加分、扣分，以及以此为依据来分配工作。这些小企业的、过去几十年里一直处在和平环境里工作的人们，曾经创造了良好的业绩，而现在，他们却要通过一个近乎变态的方式相互算计。
身为当时母公司的首席企管顾问，这些人的反应令我非常吃惊。我曾经以为，我们的管理制度就像是给贫穷落后的外乡人的高级礼物。然而，我却怀着忧虑的心情得知，他们根本就不想要这份"先进"的礼物。显而易见，他们不想让自己多年来随着公司的发展而建立起来的角色、模式被无情地覆盖掉。也许他们感觉到，这样一个以分数为参数的绩效评估体系会让他们失去个性、降低工作积极性。这种潜意识的不可分割性使他们勇敢地站出来，反对被分开。
自从得到这次教训以后，我开始认识到不能将个体从他的公司中剥离。如果一个人是在一个大公司中"成长"起来的话，他可能会认为我的看法过于天真或多此一举。但是，当在中小型公司引入那些通常在大公司使用的所谓"先进"的管理工具时，这些被嗤之以鼻的"正常人的理解"会倔强地显现出来。那么，难道我们不应该严肃对待这个问题吗？面对大公司组织化的"驯养"，难道我们提出反对意见不正常吗？难道我们不该反对这个体系的无理要求吗？难道我们不该反对通过这些工具把我们分隔开来的行径吗？难道个人非得在大公司里做个无名小卒吗？

第一章 无所谓企业
----危机的开始
系统能把一个聪明的方法变得愚蠢。
----沙夫茨伯里(Shaftesbury

捍卫个体性
个体和组织转变关系的历史，不仅仅是技术革命的历史，而首先是人类特质转变的历史。面对现代世界的巨变，捍卫个体的个性似乎已经成为一种群体的共识。在未来的全球信息化时代，只有大量吸收优秀员工的企业才能创造出优异成绩。成功并不是来自于整齐划一的队伍，而是来自于各具特色的个体。公司的管理阶层根本就不了解什么是企业所必需的，他们仍然固守着传统的领域，最缺乏对个体的信任。圣雄甘地(Mohatma Ghandi)是这样说的：
"个性是进步的唯一源泉。"
"新人类"是绝不愿意在陈旧的体制下工作的，这也是结构上的必然性。个体的崛起，带来了一个新的、更好的秩序。一旦个体和组织发生冲突，获取最后胜利的往往是组织。很多人被解雇了，理由是他们不能适应岗位的要求。领导阶层会更加使劲地灌输"适应环境"的工作理念，他们比较个体的"不同"，迫使个体适应新的环境，希望企业内部的环境保持不变。虽然个体会在忍无可忍的情况下揭竿而起，但效果总是不大，因为他们根本没有发挥的空间。
很多企业会把员工装在"鸟笼"里，进行种种限制。例如：
禁锢　贴上易于辨识的标签，并把偏差视为"锅里的老鼠屎"。
排除　"异类"绝不能进管理阶层。在挑选新员工时，有特定人格的人是绝不在考虑之列的。
忽视　主管会告诉员工，他只会注意绩效，而不是特质。男性或女性？无所谓。重要的是，把你的上级作为楷模并照搬他的成功经验。
适应　员工应该融入组织中，海外分公司则应该照搬母公司的管理模式。只允许一种"最佳模式"存在，其他的视如粪土。"我们是一家以市场为主导的公司"、"这里是你们的咨询中心"，改变的只是这些口号，行动依然僵化。
高压　管理阶层最喜欢的是线性管理系统，例如法规、政策、模范、愿景和任务等等。公司中最常听到的就是："我们一直是这样做的！""这个谁都会做！""公司利益高于部门利益！""如果你在这里久一点，你就会明白的。"……
隔离　公司会成立新的团队，实行新的规则，制定新的计划，然后处理掉不合适的员工。
笼子里的员工被视为惧怕风险、反对创新的被动机器人，他们只能在主管的操纵下才能活动，是企业以往的成功背后的牺牲品。企业这样做其实是作茧自缚，一旦外部情况发生变化，他们首先想到的是改变员工，而不是改变组织本身。较优秀的员工忙于保护自己，从而降低了工作品质。结果企业的人才逐渐退化，业绩每况愈下。
经理人对此不是视而不见，就是不愿意接受事实。很多企业和组织愿意活在过去的辉煌中，对现实的感知也来自于过去的经验。他们是"结构相思病"的患者，固步自封。很多成功企业的经理人不愿对现状提出质疑，不到最后关头，绝不轻言改变。所以他们会选择性地接受信息，刻意排除某些事实。比如，企业对"创造性"的回答是：
人们不愿意接受真正的创新。
为了减少外界刺激，企业通常会对外界信息进行过滤，因此产生所谓的"隐形污点"：隐瞒或逃避现实。尼克斯多夫(Nixdorf)，这家战后的大公司，由于长期忽略巨型计算机和个人电脑的发展趋势而导致失败。欣欣向荣的另一面就是土崩瓦解，20世纪70年代瑞士的钟表工业就是另一个绝好的例证。
今天最大的隐性污点就是："所有的员工都是一样的。"虽然所有的管理阶层都不会承认这一点，但只要你试着看一看公司的内部结构就知道了。你可以清楚地看到：组织在打压着"个体"。
为了不让大家失足落进陷阱里，下面我就要解开这个隐性污点。我要深入管理工具和方法内部，分析它们的利弊得失。不过，首要条件是人们必须打开心扉，不再一味捍卫组织的缺失。未来的劳工世界需要的就是开放的价值。

"我"还是"我们"？

个人和团体的关系本来就没必要充满火药味，但企业如何在保持个体独特性的前提下，让个人对企业有所贡献呢？我们怎样才能达到"我"和"我们"、"保持"和"变革"、"自主"和"合作"、"自我负责"和"上级命令"之间的平衡呢？一方面，我们必须充分注意经济法规的条条框框，另一方面又必须迅速、弹性地让新产品问世；一方面我们必须注意产品的质量、成本的降低和效率的提升，另一方面在对抗激烈的国际竞争时又必须重视创新；一方面我们要适应组织，另一方面我们又急需个体创造出的优异成绩。简单说就是：我们同时需要创新和适应、企业家精神和ISO9000、杰出的业绩和服从。很多企业陷身于内部矛盾的泥淖，无法自拔。员工被当作实验室里的小白鼠，经常接受自相矛盾的命令。因此，组织必须面对前所未有的挑战和冲突，调整或重新构造一套新的结构。
难道企业只应该重视技术革新，而忽略企业内部员工自我认知方面的转变吗？难道我们不应该认真对待每一个个体吗？面对新员工，难道我们不该采取更弹性化的人事管理制度吗？难道我们不该区别对待员工之间的不同特质吗？难道组织的作用就是规范个体吗？不只是手工业时代的工会，就连现代企业的高层在面对这种畸形组织时都会不知所措。越是渴望个性的地方，就越不重视个体的特殊性。人们脑海中充满着平均主义时代的"适应、适应、再适应"的意识形态，其实这也是中央集权时代的余毒。

个人就是全体

企业组织的演变显然落后于个人意识形态和价值观的发展。如果我们注意观察就会发现，大部分企业根本就不尊重员工的个体性。虽然他们在员工大会、公司愿景规划和表彰大会上一再重申个体的重要性，然而实际上仍冥顽不灵地按照看法、等级、性别和教育背景分类。谁会去关心比如说在西门子(Siemens)工作的某个人怎么想、怎么做、有什么样的目标等等呢？如果你在车间工作，每天和大家一起走进车间，完成上级扔到你鼻子前的任务，并且只需要注意公司的奋斗目标、榜样、规定就行了。工人们就像羊群一样被赶来赶去。
为了压制员工的个体性，公司使出了浑身解数，动用了一切工具：制定标准、规章制度、组织系统和行为规范等。然而，结果却对产品、工艺和组织结构的创新造成很大的负面影响。例如：
"预算至上！"
"员工都是不可靠的！"
"我们必须随时控制绩效，并不断施压。"
"如果其他公司都没有这么做，那一定有其原因，我们也不必冒这个风险。"
"董事会能想到这些的。"
"去告诉他们吧，这是他们应该知道的。"
很多企业相信，他们能成功地控制员工。我并不完全相信管理中"控制"的力量。但无一例外，大多数公司的董事会和管理阶层却对该理论深信不疑。他们把焦点放在错误、薄弱环节和成本上，而且还有着极其严重的官僚主义。("这是最终预算吗？"、"图表可以这样做吗？")大多数公司仍然在绝望中过度掌控。难怪MBA被称为工商"管理"硕士。个体在人事部门的管理哲学中，只是企业赚钱的工具，他们被装在盒子里，每天受到监控。一些专政的成功故事和行为楷模被管理阶层挂在嘴边，并以此来压制员工的独特性，以防止公司的双重道德标准受到挑战。总之，到处都有人质疑企业机体的健康性。
今天，我们随处可见这种企业管理的后果：先进的小公司告诉康采恩(Konzerne)如何运作市场；一个两人的公司就可以让一个大企业走向绝路。企业中的精英开始逃离公司，因为在那里他们无法继续生存。越来越多真正有才华的人正在丧失对大公司的兴趣，因为那里有太多的条条框框。企业面临严重的人才流失问题。所以到了最后，这样的企业中到处都是资质平平的人。

被钳子夹住

在现代社会中，"工作"一词被重新定义和分割，经济的全球化也在个人领域产生了巨大的变革。国家财政掌控在财团手中，时刻受到他们"抽走投资"的威胁。欧元的实施启动了一场欧洲市场的龙头之争。企业间联合和并购开辟了企业经营的新视野。信息技术和电子商务改变了市场的游戏规则，并引发了经济革命，为企业和资本家带来了从管理到顾客关系等方面的巨变，每一个人都受到了波及。未来会有90%的办公室职位改头换面。越来越多的人开始购买股票。有创造力的人将因自己的观点一夜暴富。雇员要求得到更多的自由空间。员
工将在个体层面上接受国际竞争的挑战。
因此，组织在各个方面都面临着挑战：
·个体化改造员工的价值观，这是连福特都始料未及的。
·销售市场传来的密集化创新压力，挑战着传统的组织结构。
·差异极大的劳动力市场，高科技人才的缺口，就业者平均年龄的提高，多元化的劳动特质。
·全球化所导致的跨国公司联盟、并购，以及国际化的资本市场，企业的个体性受到新的挑战。
·个人和组织不再唇齿相依。
面对这些咄咄逼人的新局面，企业显得有些手忙脚乱。他们在原来的组织结构上频繁地安装新的管理方式，结果却不尽人意。面对不断出现的问题，他们开始了一场头痛医头、脚痛医脚的闹剧。直到今天仍在使用的管理方法有很多是建立在100年前人类的特质上的，根本无法适应这个数字化社会的需求。

全球化，本地化，还是无所谓？

除了个人的个体化以外，企业也存在着个体化现象。企业间的并购与联盟，重新唤起了企业的自我认同意识。在企业并购过程中，企业的真实面目被暴露，所以大部分并购案并没有成功。只有多元化的企业文化，才能对新成员产生诱惑，而单一的强势文化反而会阻碍企业的并购。这也就是为什么惠普和3M丧失了很多并购机会的原因。但是，决定并购成败的不仅仅是企业文化，对待外来文化的态度也是一个很重要的因素。跨国企业倾向于多元化的思考方式，会自动和企业的本地化思考方式发生冲突。所以，很多本地企业惧怕自己被新公司压制，害怕自己的特点被磨灭。
在这里，我并不想讨论时下个体之间的矛盾，例如一方面他们想追求个体的独立性，另一方面他们又想从组织那里得到照顾与福利；又或者早上他们还是无神论者，晚上却变成无助的小孩。我想讨论的也不是企业的个体性。
我们生活在个人认知发生重大转变的文化历史洪流中。令人惊讶的是，当人们处在一个新的、高度弹性的工作环境中时，他们却在设法找回旧有的工作价值，要求在工作中得到认同。过去，人们重视的是对工作环境的满意程度；今天，人们更重视对自己的满意程度。他们会问："这份工作能为我带来什么好处呢？"个人也和企业一样讲求收益，工作是自我提升的手段之一。个体的崛起正在改变企业的结构。员工不再是没有身份的命令接受者，他们有很强的自我意识，是不可分割的个体，能对外界刺激产生敏锐的反应。他们希望别人记住自己的名字，像企业顾问、广告合作伙伴或自由职业者那样，跟企业建立一种伙伴关系。即使他们在大公司工作，他们也希望自己的愿望在自主、自立的情况下得到满足。他们反对企业里的平均分配，希望拥有独立自主的工作环境，为公司提供无可替代的服务。

生活方式的多样性

对于全球化带来的生活多样性，人们已经习惯了，并对此褒贬不一。尽管全球化因此而背负了很多罪名，但它的确提高了人类生活的丰富程度。就欧洲来说，随着东欧的开放和巨变，欧洲越来越区域化，文化差异也越来越大，这点是确定无疑的。北德人越来越"北德"，南德人越来越"南德"。在德累斯顿行得通的东西，在亚琛却不一定行。区别肯定是存在的。德国《明镜》周刊(Der Spiegel)把下一代称为"自我意识者"，他们的特征就是充满自信的"异质性"。
很多德国企业里已经很久没有"德国人"了。国际化的市场、欧盟扩张造成的劳动力转移、企业的跨国合并、德国国内劳工的不足，都导致了工人群体的多样性。"工人"这个词掩盖了它的多样性：员工的性别、年龄、教育背景和生活方式各不相同，近年来又加上国籍、肤色、语言、传统等等方面。然而，他们却要在一起工作：拉丁人和德国人，土耳其人和美国人，穆斯林和欧洲人……不止在车间，在未来的管理层上也会存在更多差异，这正反映出了市场的多样性。
老的"企业文化"已经不适应今天的社会。很多专家预测，到2005年，45%的就职人口由妇女组成。据统计，目前有大约60%的妇女承担着子女的教育和老人的赡养，一旦女性的事业心越来越强，男性就要承受更多的家庭义务。20世纪50年代的"组织人"，他们把自己"嫁"给了企业，把自己的一切都给了企业，为企业做牛做马。这种现象在现代社会已不复存在。他们的后代不仅希望提高自身的绩效，同时也想照顾自己的家庭，看着自己的孩子成长，兼顾自己的兴趣，维持良好的人际关系。他们在寻求新的平衡。
消费市场也发生了重大变化。人们在欧盟内部建立起来的大品牌，却无法适应欧盟内各个国家的国内市场。我们生活在一个"异质资本主义"的时代。即使像麦当劳(McDonald抯)这样的大型跨国快餐连锁店，也必须照顾到当地人的饮食习惯。在它提供的菜单上，你能发现至少25%的菜符合当地人的饮食习惯。如果到现在你还在提供一致化的商品，你肯定无法在市场上生存。商品也被"个人化"了。Pay-per-View的意思是：我不为整个频道付钱，我只买我看的节目。我也可以不必买整张的CD，我只买我想听的歌；你可以在网上按小时购买程序服务或财务顾问服务；通过照相机和计算机来订做西服或自己组装汽车。可以肯定的是，服务会越来越专业化，病人们甚至可以自己选择医疗服务。个体的个性化要求提供无瑕疵的服务，而这些，对企业则意味着高品质的个性化服务和丰厚的回报。
在如今的经济领域只有一个机会
-提供与众不同的东西。

自我认同

当然，现代人会因此陷入自我独特性和团体多样性之间的紧张地带中。为了克服它们之间的矛盾，个体必须具有适应团体生活的能力，必须学会和其他个体互相弥补、互相配合。但和上一代相比，他们已经有了非常明显的自我意识。同时，他们又面临着更为复杂的人际关系，还要对抗周围的标准化组织和机构。
现在，我们可以归纳出现代人的第二个特质：透过对组织的不信任而获得自我认同
。近年来，欧美的某些领域中快速蔓延着逃离大型组织机构或厌倦大财团的浪潮。20年前的美国，有将近1/5的劳动力选择在排名前500的企业中任职；而如今，这个数字下降到了不足1/12。同时，不断增加的义工，也更愿意远离组织严密的教会体系，而投入到小型社会公益团体的怀抱。
现代人的第三个特质是：在不违背个体性的原则下救助他人。所有人都希望自己的生活能变得更好，同时也希望自己是一个独立的、不受干扰的个体。在这种情况下，他们必定会和组织发生冲突。人们希望主宰自己的命运，作为一个不可分割的最小单位而存在；他们期望自己能从事有意义的工作，获得大家的认同。这些现象在工作层面上的反映就是：在自己的专业领域工作，工作中求新求变，决不在原地踏步，不止完成上级交待的任务，影响并改变自己领域的某些东西并为此负责，有较大的决断权。对他们来讲，工作的中心涵义已经不是"我很乐意为别人工作"，而是"为我们自身工作"。"我只做那些我认为对的、并且愿意做的事情。"工作是发自内心的！
这些变革的深层动机是个体人性化的发展。他们要保持自己的不可改变性，并跟其他个体保持区别。生活的意义不再是适应工作、适应家庭，而是享受更多的自主生活空间。他们狂热地融入世界，时刻保持良好的竞技状态。这是个人和世界的良好统一。

个性化
弗洛伊德·威廉斯(Floyd Williams)12年来一直担任位于北卡罗来纳州的SAS研究所(SAS Institute)的中心主任。他曾说过："在我们这里只有一个规则，那就是例外。"他本人是一位资深的IT专业人才，12年前从另一家公司跳到该公司。"我为什么离职？在很多其他的公司里，我只不过是一个号码。"这是他2001年1月份接受美国《财富》杂志(Fortune)采访时所说的话。该杂志每年都要公布一份"美国最适宜工作的100家公司"的问卷调查报告。在报告中你会发现，像西北航空(Southwest Airlines)、德勤(Deloitte & Touche )、思科 (Cisco)这样的一些企业经常排在20名以后。其实，比排名更重要的是原因，为什么人们不喜欢在这些公司工作呢？一个SAS公司员工的回答是最好的诠释："在这里我是一个完整的个体，领导重视我的个人感受和需求。"
从这段话中，我们看到了一个新趋势，那就是：做自己的主宰！这股风潮已经酝酿了好多年，只是在最近随着各方面条件的变化才喷发出来。在西方社会，这似乎已经是至高无上的价值观了。行动、努力、追求、奋斗-换句话说，金钱、工作、爱和权利，所有这些只不过是人们追求个性生活的基本要素而已，并非是最终目的。
新趋势的出现有它们自身的历史原因。二战以后，西欧掀起一股"个人化"的浪潮，个体的自主性逐渐成为欧洲现代社会的表征。虽然人们还必须受到民主制度的限制，但跟以前相比，人们已经有了更大的自由空间，能够接受更好的教育。成为一个"人"的前提条件是：成为自己行动的主宰。当旧时代的信念被打破之后，当组织制度的功能受到怀疑时，人们就只能靠自己了。他们只能自救，不断地强化自我。因为只有这样，才能克服旧秩序崩溃以后造成的不安和混乱。
可靠性的降低，意味着人性化的提升。
测量

越来越多的人们开始把管理比喻成"工具箱"。想一想吧，我们的工具箱里通常都会有什么？不外乎锤子、尺子、起子、钳子和折尺等，我们就是用这些东西来测量、雕琢我们的员工。我们可以看到用这些东西做出来的"最终产品"的雏形：守秩序，会合作。
变革的规则已经被预先清楚地设定好了：与众不同的方面要做自我改变。由于这种管理方法简单易行，所以很多人乐于采用"工具式"的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的"过分"要求，事实上这种"隔离"不是简单的"放弃"，而是"剥离"。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有一箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、ISO标准化体系，360o回馈、目标管理等，你只要随便挑一个就行了。
康德(Kant)告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的"顾客至上"、"公司愿景"和"工作使命"等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制订其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量，抹煞员工的创造性和个体的特殊性，而这些，恰恰正是现代企业所必需的。
工具造就规格化、标准化和一致化。
工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个"事实"。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。
借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品-大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样导致的结果是失去了创新和改革，换句话说就是失去了个体所能带来的一切。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。认识-理解-转变，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从"工人"变成"尺寸"。在这个"理性"的熔炉里，它们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。
在管理阶层的心中，可能还存在着这样一个乐观的假设：只要有心去做，只要方法正确，没有什么是不可能的！所以他们不断提出诸如"做自己的巨人"、"领导的首要任务就是发掘员工潜力"等口号来激励员工。

令人困扰的个人特质

这类思考模式、迷思或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以至于它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个"瘟神"，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。企业想让员工的工作区域就像下图所示的一个四方形：管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是"使用的精确性"。这种模式相当于现在最流行的"绩效评估中心"或"人事管理制度"。之所以说它也相当于"绩效评估中心"，是因为其中心思想也是"满足职位的要求"。
但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利·福特(Henry Ford)曾经感叹道："我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。"人们不可能刚刚好放在箱子里。箱子太大，是失败；太小，也不能用。如果人太大了，看起来就像下图：
组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。人们不问"工人们能做什么"，而是问"他们不能做什么"。他们拿着起子到处转悠，试图搞定个体性这个毒瘤。因为他们只看到了人的负面，而忽略了人类追求进步的能力与意志。
我们怎样才能知道出现问题了呢？或者说，我们怎样"测量"问题的严重性呢？听到"测量"一词，读企业管理的人都会眼睛一亮："我们就是从测量、计算开始学起的！"有一句格言说："不是所有已经测量过的东西，都是可以测量的；不是所有可以测量的东西，都已经被测量过了。"很多不可比较的东西被我们用数字作了比较。有时我会想，所有的企管科学的理性会因为"我们该如何测量"这个要命的问题而毁于一旦。
发明一种工具，通过它我们可以测量；定义一种标准，通过它我们可以比较。用一句比较贴切的话说就是"可以测量的事物，也是可以管理的"。所以，很多东西都有了一个测量标准：行业内部氛围，顾客满意度……如果不能测量，至少可以询问、评价和判断。
新的管理工具会衍生出其他的管理工具。

今天的计划经济

我们的思想方式决定了我们建立组织、企业和机构的方法和方式。哲学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)是这样认为的：
在正确描述某个事物之前，我们什么都看不到。
或者像阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)说的那样："理论决定了我们要测量什么。"如果我们仍以艾萨克·牛顿(Isaac Newton)和勒内·笛卡尔(Rene Descartes)的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。
企业老板把"团结一致，万众一心"等口号喊得震天响，经理阶层则用各种花哨的口号来激励泄气的员工。直到今天，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，中止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些都是不允许的，所有的员工被要求"齐步走"。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。"不要落后了！"因为，你是惹不起管理阶层的。
即使在像IBM、康柏(Compaq)、戴尔(Dell)和惠普(Hewlett-Packard)这样的大型跨国公司里，公司的老总也是事无巨细地管理着企业的末梢。"我来自高层，我在这里就是为了帮助你们！"我想下级的欢迎词也许都不是发自内心的吧，他们的存在就像给上级领导人穿上一件紧身衣；"国际合作"也只是个安慰的借口罢了。
在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的"人力资源"，是可以消耗和再生的，并且已经离"原材料的人"不远了。他们的本质和约翰尼斯·格罗斯(Johannes Gross)的座右铭很接近："只有能在所有地方发光发热的人，才属于人。"他们和个体、其他的人和"不能用的人"之间的区别在于：他们只出现在该出现的地方。

组织人

"我认为问题的关键不是发明一种自动化的抽丝、纺纱织布机，而是消除人们的不安定因素，使他们像一台精准的机器一样工作。"这句话来自安德鲁·尤尔(Andrew Ure)。19世纪，随着织布机的发明出现了与之相关的工厂管理体系，尤尔是该体系最重要的捍卫人之一。从那时起，工厂就已经尝试让工人固守着最简单的日常事务。弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)1911年出版了一本开创产品量化生产新纪元的《科学管理原理》(Principles of Scientific Management)。他在分析了几个钢厂后做出了一个论断："脑力劳动应该和体力劳动分开。"泰勒理论的中心思想是"精确科学"：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。一个最著名的佐证就是福特的T型车，它当时虽然有很多种颜色，但以黑色为主。
在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。"一个人，就是一项任务！"人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。如果他的"尺寸"刚好，那他就是"好的"。那时的人们被视为是机器的一部分，管理阶层则不断地为他们"上油"。个体的不确定性则被视为对管理的干扰，管理就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。这种管理的结果就是企业变成了组织。或者，应该说变成监狱？如果直到今天还有企业在说，他们给了员工"自由"，那也就是说，之前他们一直"关押"着员工。
站在权力的顶端看公司的管理阶层，人们总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。从底端的工人阶层往上看，能看到前边有一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和命令构成了整个框架。然而不幸的是，即便在当时就已经存在着管理阶层很难控制的因素：不同的人会有不同的态度、能力和兴趣。管理者原来以为，通过更严厉的控制肯定可以解决这个问题。为了把个体的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。
"个体的差异性"会让企业陷入两难的境地。为了解决这个问题，"组织"成了理所当然的选择。美国社会学家威廉·怀特(William Whyte)曾在20世纪50年代中期指出：现代化组织怎样才能压迫个体的创造性能量，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。他的《组织人》(Organization Man)一书最后推导出一个令人惊讶的简单事实：个体什么都不是，组织才是一切。依照这个理论建立的企业和社会，就是以"同质性"为基础的，福特汽车就是最佳例证。从此以后，这个观念就成为传统管理理论的图腾-人类最终会变成一种自动化的机器，当你在工厂中喊一声的话，你会得到同样的回答。

反抗取代了抱怨

在黑森州可口可乐德国总部入口的大堂里，一直悬挂着一幅比真人还大的画像。画像里的主人翁是马克思·凯斯(Max Keith)，就是他成功地把可口可乐引入德国，并一举占领了德国市场。对于这家传统企业的员工来说，凯斯就是他们的精神领袖。1998年，可口可乐德国市场的负责人帕特·史密斯(Pat Smyth)脑子一热，认为传统的可口可乐公司已经不存在了！于是他把画像撤下来，取而代之的是一幅现代派作品。在这幅画的中心，是巨大的 "转变"一词。没过多久，愤怒的员工们就设法要求恢复原来的样子。
很显然，问题的焦点就在于管理阶层对员工的过分要求。到处都有人反对这种思想上的中央集权控制，他们的态度从抱怨转向控诉。他们无助的呼喊就像中世纪四处游走的传教士一样："动一动，从你们的常年沉睡中醒来吧！"有人抬起他们的腿，并让他们跑起来……
这到底是怎么回事？这只是一个和原来一样的体制转换问题吗？是人们想一次解决太多问题了，还是因为这个复杂的系统并不完全能够实现既定的目标，所以结果出乎意料了呢？
我的看法是：许多改革方案的前提是错误的。社会条件在变，劳工世界里的职场文化也在变。人们产生种种反抗行为：反对一视同仁，反对上级的错误任命，反对企业内部"适者生存"的口号。这些管理模式的花俏口号掩盖了眼前的重重危机-个体性！

第二章 培养企业家精神
----员工是怎样被培养成"盆栽企业家" 的。
企业家在面对主流看法时，仍要有勇气表现出特立独行、打破传统和敢说敢做的特质。
----约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard.Keynes

自由，自由，还是自由

我们正面临着一个实验性的资本主义时代，新的行事原则是：区域性的行动、多元化的权责和持续不断的尝试。我们所期待的这个经济环境要求更多的个体责任感、来自内心的原动力和企业家精神，这就首先要求组织摈弃："独揽大权"的意识形态，精确计划的经营目标，不信任和过度控制的处事方法，不允许错误存在的企业文化，以及个人崇拜这样的错误观念。
只有容许员工有更广阔的业务方向和行动空间，容许他们跨越等级制度、发展自己的潜意识以及摧毁现有的形式、标准和规则，才能激发他们的责任感和潜伏的企业家精神。但这同时也产生了不确定性，意味着风险的存在。这些行为就是企业家行为。如果真的希望企业中有更多的责任感和企业家精神，就必须让员工有更多的发展个体特性的空间，"在企业中重新引入一个组织"。
如果你真的想具备企业家特质，你就必须"把精神从瓶子中解放出来"，或者说创造选择的机会。当企业中的行为不受规章制度的约束时，企业家精神才可以自己发展。自由才能产生责任感。
企业家绝不遵循既定轨道，而是在个人开辟的道路上追求利益。
我们能够从企业家特质中归纳出成功的条件吗？当然可以！例如：成功的企业家绝不会墨守成规，也不喜欢被一视同仁。他们最重要的特质就是勇气，异乎常人的勇气，这一点在经理人身上却很难看到。勇气让企业家保持乐观和自信，使他们敢于突破前人的经验，另辟蹊径。他们的目的不只是赚钱，就像欧洲500大企业之一奥迪马歌(Utimaco)软件公司的负责人霍斯特·戈尔茨(Horst Gortz)所说的："重要的是自己想做点事。"勇气使他们坚持自我，一切以自己的意志为依托，既能够享受成功的喜悦，也能坦然面对失败的屈辱。
现在让我们来想想：每年都得面对绩效评估的人会是企业家吗？被企业主管以各种理由要求适应和改变的人会是企业家吗？你到底希望拥有什么样的员工？哪一种员工可以让企业有更多成功的机会，是模仿的机器，还是有创意的个体？

盆栽企业家

一个家族式企业的董事会对他的员工们说："做一个企业家吧-但是不能忘记，你们花的是我的钱！"这样肯定不行，这是地道的两面派。企业一方面要求员工具备企业家精神，另一方面却又要求他们服从权威、制度和标准。事实上，很多员工羡慕企业家的自由空间，企业也可以通过一定的措施满足员工的某些渴望。但只要员工们稍稍表现出自己的个性，马上就会被打压回去："你怎么能从窗子外学东西？"员工们只好失望而归。
人们一直在说，我们需要企业家。但事实上却始终停留在旧的工业结构中。更有甚者，企业主管还会找借口："他们什么都不想要！"或者是："即使给了他们自由，他们也不会用！"所以员工的个体化要求和公司的组织结构之间的差异越来越大，最后不得不分道扬镳。
如果仔细观察，你会发现很多企业正陷入两难的境界中。一方面他们制造出让员工特立独行、自我负责的假象，具体表现就是答应给员工更多的自由和空间。另一方面他们在员工身上绑一条绳子："你可以自由行动，但是不要超出我给你的范围。"或者是"学我就行了"。
这就是企业的人格分裂现象，最后只能培养出盆栽企业家，培养出顺从的员工-不准保留个人色彩，不准发挥个体化的"企业家精神"，只要做个"模仿的机器"就可以了。这正是现代企业的致命伤，因为面对全球化经济体系的挑战，越复杂的企业越能把握市场机会，越能在市场上生存。
企业中的员工越相似，复杂性就越低，企业的危机就越大。

经理人与企业家
"成为真正的企业家！"这句鼓动性的口号是企业内部领导文化的唯一主导。这里所指的企业家是具有上述特质的。如前所述的那些企业家，他们有棱有角，具有很强的个体性，不喜欢合群，也没有外交手腕。他们从不去适应组织结构，而是强迫组织结构适应他们。
可惜的是，在如今的企业中再也看不到这样的人了，因为那里要求的是下级对上级的绝对服从，绝不允许有出轨行为，只有圆滑的人才能在那里生存。然而，企业却又向经理
人和员工大声疾呼："成为真正的企业家吧！"
企业真的希望员工具有企业家精神吗？真正的企业家在权力归属上是没有等级观念的，他们只对自己负责，追求独立，排斥约束，这也是他们进取的动力。赫尔曼·阿布斯(Herrman J.Abs)，这位德意志银行曾经的董事会发言人曾说过："我就是我，因为无法承受规定的约束，所以变成了现在的样子。"这些企业家自己创立组织结构，书写规章制度，敢于拿自己的财产和资本来冒险，寻找贷款作为他们将来收入的基础。总的来说就是敢于冒险。一个公司的成立同时也意味着可能血本无归。他们怎么能知道自己的产品一定有销路，将来一定有能力偿还贷款，一定能付得起员工的薪资呢？企业家首先是债务人，而"市场"则是他们唯一的主宰。
由于职场的种种不确定性，企业中的官僚主义似乎更能保障员工的利益。因为在企业中，你可以预测，你的威望和薪资应该会随着业绩和成就而水涨船高。因此只要安分守己，你就有可能占据优势地位，从而"平步青云"。员工心目中的主管是遥不可及的"企业家"。这些"企业家"一方面称他们为伙伴，一方面则对他们颐指气使。其实把这些伪企业家们称之为经理人更贴切些，因为他们只不过是对企业家负责而已。这就是为什么市面上只有"经理人杂志"而没有"企业家杂志"，因为后者很少有读者。
企业家是改革的引爆者，经理人则是企业家的稳定代言人。在经理人处理可预测风险的同时，企业家正面临着种种不可预测的风险。企业家建立新的组织结构，经理人则控制这个制度。企业家跨越未知的鸿沟，经理人则执行明确的任务。企业家可以察觉"不可能"的发展机会，经理人却只能预估成本。换句话讲，经理人是工厂的调节器，他们不是为了试验新事物或发现新世界而成为经理人的，他们的存在只是为了适应外在环境的变化。如果某个人想在企业内部成为企业家，那他就应该成为真正的企业家，而不是一个职员。

经济领域的革命者

 

第三章 360度评估
----全方位监控
完美纪律的执行者，就是一眼能望穿所有事物的人……中立的眼睛不会逃避任何事，也是众目聚集的焦点。
----米歇尔·福柯(Michel Foucault)

冲出封锁线

有些人可能会反对我的看法，他们认为：只有通过反馈，人们才能学习。这实在是大错特错，把学习和适应搞混了。通过评价，你只能知道别人对你的反映如何，只能学到如何更好地适应别人的意愿。当然，毫无疑问这也关系到你的职业前途，但这些仅局限于企业内部，对于你在企业外部诸如市场、顾客等方面则毫无帮助。如果你是一个"企业家型"的人，你愿意去适应公司的这种做法吗？你能小心翼翼地适应环境，而不得罪其他人吗？
这是一种典型的企业官僚主义，对顾客来说一点帮助也没有。企业官僚只注意内部的权力斗争，以个人为牺牲品来讨好别人。如果真的想从中学点东西，你就必须首先认真挑选为你评分的人，并且不让他们受到公司组织机构及规定的限制。难道不是这样吗？
前倨后恭、逢迎献媚，这决不是经理人的任务。受欢迎的经理人不一定就是好的经理人。并不是说当经理人就要讨好所有人，但无论如何，这都不是那么容易胜任的。他必须有坚定的信念和强烈的自信，总能做出正确的判断；在不愉快的前提下，他也必须能做出正确的判断；如果他已经通过上司的绩效评估，那么就无需再接受下属的评价。评估绝对无法造就企业家精神和积极性，它只会营造出"做别人认为对的事"这样的企业文化。如果企业误用了一位经理人，并且发现他不胜任，这可能会反映在评估结果上。但如果是一位成功的经理人，你真的认为他会因为评估结果而改变自己的行事风格吗？
英国哲学家杰里米·本瑟姆(Jeremy Bentham)在1787年设计了一栋圆形的监狱，监狱的中部是一座看守塔，从这座塔上可以日夜监视监狱的各个角落，塔周围的窗户都是不透明的。因此，犯人们根本不知道自己有没有被监视，不知道塔里是不是有守卫。这样做有什么样的结果呢？犯人们最想做的是什么呢？他们怎样宣泄自己旺盛的精力？最好的办法就是让他们成为"企业家"，做企业家想做的事：冲出封锁线！

一直保持压力

360o评估会带来什么后果呢？如果你长期受到监控，即使现在没人再监控你，你还是会感觉一直处于被监控中，一直处于别人评头论足的目光中。他们精心策划了一个意识领域的陷阱，"控制"和"被控制"之间已经无法完全分开。评价者的目光即使没有投在被观察者身上，也仍会在员工内部产生条件反射，使被观察者一直保持压力。企业就像一台巨大的"纪律机器"，所有的员工都觉得随时处于监视、控制和评价中。在这个系统中，每一个人都是其他人的"监控者"，不再需要从上而下的"纪律"，员工会进行自我监控。那么"纪律化"的结果如何呢？来听听一位新上任的发电厂厂长的心声吧(他的前任权威十足，且已离职两年)："根本没有人愿意和我说话，他们都期望我变得跟前任一模一样。"
现代企业组织隐含的内涵是：证明自己的实力！这种压力在360o评估中更是无处藏身。人的包围变成了系统的包围。法国哲学家卢梭(Jean-Jacques Rousseau)的想像在此得到了证实：我们出生就是为了站在法庭上。企业就是法庭，人们站在这里只为了一件最重要的事辩论：我们自己。争取生存权是唯一的证词。
人间炼狱就是：个人成为人群的猎物。
从坐上学校的板凳那一天起，我们就一直接受分数的考评。但这些好像还远远不够，就算步入职场之后，我们仍然笼罩在分数的阴影之下。360o评估法就是压力的来源，也是报复的工具，它对企业的民主化一点好处也没有。这种"驯兽式"的评估方法不但无法评价经理人的绩效，还会使经理人幼稚化、教条化，使他们处于被动地位。
这种方法的弊端如此之多，我们怎样才能反对披着民主、善良外衣的它呢？表面上看来，这种方法更具有说服力，而且不像其他方法那样充满控制欲。其实，它们之间并没有很大区别，所表现出来的都是控制、驯服和纪律。更糟糕的是，这种方法给经理人的改进空间更小。雷诺烟草公司(R.J.Reynolds)的人事主管约尔格·沙佩尔(Jorg Schappei)指出："在360o评估制度下，得到负面评价的经理人永无翻身之日。"因此，在评估团的讨论会议之前，他都会私下和被评估者交谈。"如果不这样做，我害怕他无法承受没完没了的批评。"天哪，难道我们彻底失去了董事会？难道我们只是"被照顾者" ？

纪律化观点

第二个问题：这些问题是谁造成的？换句话讲，谁对这套系统最有兴趣？是人事部有着良好公众形象的勤奋员工吗？也许吧。是一般员工吗？我的经验告诉我，不可能。他们通常会把这项任务当成强迫性的义务。那么是管理阶层？大多数情况下他们也不会对此有兴趣。其实，对该系统最有兴趣的人就是最不了解这种制度利弊的人-公司高层。通过360o评估法，他们可以随时掌握公司管理层的动向。这种全方位的纪律控制使被动的监控逐渐转化为员工自觉的自我控制，并且内化为自己的思想。
难道360o评估法真的一无是处吗？难道它不能给经理人提供有用的数据吗？是的。通常数据和事实没有什么关系，从这套方法中我们也得不到什么新的东西。因为我们只能从中归纳出一些老掉牙的问题，而这些，经理人也早已烂熟于胸。这真是一场昂贵、奢侈的仪式！而且问题还在于，人们可以通过这种评估给中层管理人员施加压力，但是公司高层从不参与这样的评估，所以这套方法的可信度就很值得怀疑。
现在我们来回答第三个问题：谁是这些问题的受害者？如果公司的董事长对于这种由员工、顾客和经理人共同参与的360o评估方法情有独钟，那他潜意识里在说："你们还没有达到我的要求，保持压力，继续努力吧！"他深信，评估是管理必要的手段。不过，真的是这样吗？
旧的评估制度主要是主管负责的单向个人评价；而360o评估法则是一种"去个人化"的评价方法，没有个人色彩与责任。很多人一起"包抄"被评价者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一脚，你必须小心翼翼，步步为营，随时防备，以免跌下万丈深渊。360o评估法把个体置于一个随时被监控、评价的网络中，就好像病人置身于医院的观察室一样。在这样的环境中，你能做的只是少树敌、多交朋友。

很多人同时开口，无异于没人开口

一个调查者会因为所提问题的形式、自己的兴趣和成见使调查结果与真实情况产生偏差。很多调查结果显示：不同的观察者对相同的事实会做出完全不同的评价。一个懒散的员工会觉得自己的老板过于严厉，而勤奋的员工则认为他毫无问题；有些员工会认为老板过于唠叨，有一些则认为他很冷淡。由此看来，360o评估法存在的基础相当令人怀疑：四只眼睛比两只眼睛看得清楚。是这样吗？其实事实只有一个，增加观察者的数目并不能使我们离事实更近。因此由这种方法得出的结论说明不了任何问题，反而更像一幅讽刺漫画。
主观的总和不等于客观。
如果只有一个员工对主管不满，这说明什么问题呢？如果我是主管，我必须取悦我的下属吗？如果我的同事对我做出绩效评估，他能够毫无偏见地对我做出公正的评价吗？毕竟我们是升迁时的竞争对手。人们在什么样的情况下才能真实地做出评价？由于受到个人兴趣和主观性的影响，所以这样的评价无法呈现事实的真相。
目前很多专家认为这套评估系统十分公正、客观、科学，但他们却都忽略了其微观政治含义。如果我们一厢情愿地认为该系统和利益、权力斗争或偏见无关，那其实是在自欺欺人。如果企业内部氛围不好或者想调整部门结构，管理阶层往往会引入该评估系统。在这样的情况下，难道评估结果会不受影响吗？有时主管对员工有意见，但又没有充分的理由开除他，而评估结果又恰好不能满足主管的愿望，这时主管便会进退两难。

前后不一

我们生活在一个理智危机的时代。看看我们周遭等级分明的环境，你会感受到危机的迫近。想要维持等级的机能，就必须尊重它、服从它，只要等级存在，领导者就能垄断发言的权利，他就会告诉你："大多数人都支持等级制度。"无论这个观点正确与否，至少我们知道，领导者通常对等级制度抱有忠诚的信仰，他们的评价对下属的很多方面举足轻重，也就是说："他们的评价会引起某些后果。"在企业里，能引起某些后果的评价很自然地就和等级制度联系在一起，而且通常是由上而下的。
相反，下属对上级的评价通常是没有多大作用的，反而有点胡闹的味道。下属不会傻到"太岁头上动土"，他们会站得远远的，高呼"看吧，领导多英明啊"。就像宫廷里的小丑在皇帝腿上洒尿是不会受罚的，很多时候，下属在上级面前也要像小丑一样。
有一种情况除外：老板想借此对公司的管理阶层进行大换血，或削弱管理阶层的权限。也许老板正被人事调动问题煎熬着，这时他们需要一个符合逻辑的借口。此时，这个和等级制度没有关系的360o评估法可以为他们提供"公正无私"的幌子，这样他们就可以轻松地解决自己的难题。有一家和我有多年交情的公司，几十年来他们一直在采用一种非常灵活的"人事听诊"制度(很多企业都在采用这一方法)，但是，可以说在很大程度上，该制度没有达到预期的目的。
对结果影响不大的评价在等级制度中是没有作用的。

胆小的匿名者

在这个职业经理人必须穿上文明的外衣、随时展露职业笑容的时代，企业第一次以匿名的方式来评估管理绩效。下班后，借着夜幕的掩护，一封封密封的、写着对经理人评价的匿名信被扔进邮箱。天哪！这可是未审先判哪！这些评分的"裁判"可以用匿名、神秘和懦弱的方式来评判。难道这就是21世纪先进的管理逻辑吗？
在这套评估体系中，这种含蓄的、类似捉迷藏的评估方法占据着举足轻重的地位。通过这种方法可以看出，企业对参与评估的员工的隐含看法是："我们不相信你会对自己的言论负责！我们也不相信你是一个成熟的公民！你也不是一个个体、一个成年人，只不过是芸芸众生中的无名小卒而已。"这些匿名的评分员同时也在暗示他们的主管："你必须要让我的情况有所改变！不过，我不愿意以成年人的方式面对面地告诉你，我只想匿名表达我的意见。"其实，下属的肺腑之言是：你是主管，你就应该为我的生活负责。人们永远都能以"不在场"的方式表达反面意见。
仔细观察，你会发现一个有趣的现象：这类评估本应该在一个公平的环境下进行，不应该采用匿名制度。如果公司上下缺少信任，用这种方法只能产生新的不信任。这是一种错觉：从"后门进来"的人事管理政策能在公司营造一种公开、公平的氛围，闹剧一样的评估能达到评估的真正目的。
当务之急是打破这种匿名的评估制度。如果企业真的想从360o绩效评估中得到些什么，首先就必须停止这种匿名的做法。然而，这样做下属会同意吗？采用实名制以后，评估会不会变成一种心照不宣的约定："分数打高一点，我一定会投桃报李的！"如果某个主管的多名下属都想维持匿名的评估制度，那就说明他的管理出问题了，说明他没有营造出一个温暖、积极的工作环境。这时，他可以考虑换人，不必再浪费薪水了。如果某个主管希望了解下属的反应，愿意就面临的问题和他们开诚布公地交谈，那么他显然是个人格成熟的经理人。不过据我所知，这样的人在管理界少之又少，而且他们也不需要借助什么工具了。
总之，匿名评价会给企业带来致命的伤害-一种欺瞒的企业文化。

随处可见的矛盾

这个主意听起来不错，好像也很公平。但是当人们深入探讨这个问题时，就会发现并非如此。绩效评估体系中有些新引入的东西好像也不是很"新"：所有的领导阶层都要受到上级的评价，这是天经地义的。这个体系的新东西是"从下"和"从旁"进行评价。所有和这位经理人有业务关系的人都可以对他进行评价，当然他本人也可以进行自我评价，并把自我评价和其他人的评价进行比较。人们不仅可以决定评价的角度，还能改变评价的方向：下属们忽然发现，他们"能够"、"可以"或"必须"对自己的领导做出评价，这种自下而上的评估方式会产生什么问题呢？-我会详细解释的。
为了检验这些企业引入的管理工具，现在我们重新回到系统化这个问题上，并提出三个重要的问题：
·我们想透过这些管理工具了解哪些问题？
·这些问题怎样产生的？
·谁是这些问题和答案的受害者？
现在我们来回答这些问题。
我们想透过360o评估法了解哪些问题呢？"管理阶层得到的回馈太少了!"-对，没错，是这样的。"下属通常不敢直接批评他们的上司！"-嗯，也许吧。"所以我们才要借助有效的管理工具，让员工们畅所欲言。"-听起来好像很有道理。
但我认为这些回答有些不合逻辑，理由也不是很充分，并且忽略了很多负面效果。下面，来听听我的分析吧。

永远不够好

米夏埃尔·凯勒(Michael Keller)曾经是德国城市储蓄银行(Sparkasse)的区域经理，当时他做得非常好。多年来，他所在的地区一直取得最好的成绩，并且公司董事会对此也非常满意。然而人事部主管却提醒他留神，他指着凯勒的鼻子说："你是公司最差的领导!"凯勒简直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地问："您怎么会这么说？"人事部主管坚定地回答："根据360o评估法，我们综合了其中的20条，用来评价说明领导能力，结果是很明显的。虽然在某些领域，你的下属给了你很高的评价，但综合起来看，你是公司最糟糕的领导明年我们会再做一次同样的调查，如果想避免类似的结果，你就应该在你的弱项上多加努力。"
米夏埃尔·凯勒，就是刚被斥责的那位，一直以来都按企业要求的做：以企业家精神思考和行动，给世界带来新东西，而且也确实给企业带来了超额利润，然而现在却第一次要做一个彻底的反省。许多几十年来致力于把自己最好的部门负责人提升到管理层的公司，都很快尝到了失败的滋味。这些新的管理层会事无巨细地把所有细节写进管理规则，用各种指标来评价管理绩效，发布种种法规、命令，甚至引入所谓的360o绩效评估制度。在这种全方位的绩效评估制度里，经理人要受到来自老板、下属、同事甚至是合作伙伴的评价。如果他各方面都做得很好，意味着他就是"完美"的经理人；如果分数较低，就意味着"还有改进的可能性"。这种评估经理人业绩的绩效考评制度，是一种纯机械化的思考方式。
20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。没想到近年来它却重出江湖：在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90%的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？"当然。"赞成者回答。他们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果全方位评价，就可以减小偏差。他们甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考评制度，为的是取得公平的评价。他们认为经理人必须接受全方位的评价，认为对各种回馈保持高度的灵敏性，有助于在企业内部提升以顾客为主导的信念。因为经理人必须了解自己的缺失，才能改正。也就是说，领导必须是透明的。

  
第四章 训练狂----如何将企业变成托儿所
每个人心中都有一把尺子。
----希腊诗人品达(Pindar)

独立思考需要充分自信
一个人有什么权利按照自己的意愿去改变他人呢？医生和病人之间有明确的医疗契约，那么公司主管和员工之间呢？是谁赋予了主管权利，让他们可以随意把员工训练成自己想要的模样？
拔苗助长的做法是没用的。
企业中并没有教育契约，也没有医疗契约，有的只是一种成人之间的合作契约。就算员工会经常向主管请教一些东西，这种顾问制度也只是一种共同的咨询关系。在这种关系中，被咨询者本身只是自我完善的当事人，并没有高人一等。而所谓的"自我"应该由参与者共同创造，个人特质和个体性可以创造新的行为模式。每个人都可以成为自己期望的样子，做自己想做的事。每个人都必须尊重他人的个体性，划清"小我"的界限。
这也表明，我们的生活中不存在一个外在的标准或尺度，也不应该受典范的支配。我们自己本身就是自己塑造出的复杂的艺术品。福柯曾说过："我们必须像艺术家一样来雕琢自己。"上帝就是第一位生物科学家，他按照自己的意愿创造了人类，并让每个人都与众不同。因为他知道，对他的创造物来讲什么才是最好的。每一个个体都有自己的感觉和想法，简单地讲，就是跟别人不一样。直到基因工程的出现才解出了部分神秘的差异。没有人可以成为别人生活或行为的参照模式，也不能把任何发展思维模式强加于别人头上，而我们更不应该放弃自己的权利。当我们不需要别人的意见时，我们应当学会说："非常感谢，但我真的没有兴趣变成另一个你。"
然而，我们也确实不能否认，有些人对自己的判断力和决断力比较没有自信。当他们面对过大的外界压力或外界情况的逆转时，他们会产生无力感。但是，我们可以帮助他们，帮他们重新找回自信，也就是说，成熟的人要对自己负责，要自己做出判断和决定。科学家伽利略(Galilei)有一句名言："我们没办法教会别人什么，我们只能帮助他们发现自己。"所以对一个领导者来说，他都只是一个陪伴者，而不是指导者，除了自己，不能"发展"任何人。
这个世界上所有伟大的建议都是帮助别人找到答案。
下属的教育
"我还没有成功地把下属们教育好，他们还不懂得以顾客为主导的道理。"这句我们所有人都想说、却一直都在回避的话，忽然之间就出现在我脑海中。在心理学家跟企业经理人的讨论会上，我经常能听到他们向经理人传授"如何才能教育好员工"，在经理人的脑海中形成一种考虑问题的模式："管理"和"教育"是一体两面的，是可以互换的。而"训练"就是这类旧式教育典范的现代版。
整个管理学的思想体系，就是把对儿童的思想教育
转移到对员工的思想教育上。
如果从训练班的角度讲，个体绝不是拥有特质的自我，而是缺乏能力、权力和技巧的弱者。员工的行为必须要和领导保持一致-只是水准可以放低一些；凡是跟领导不一样的员工，就被认为是落伍和异类。依照这种理解方式，教练式的主管必须永远遥遥领先，他们的主要任务不是了解而是复制员工："我要你变成什么样，你就必须是什么样的。"员工对这种教育方式毫无兴趣，其形式和方法都让人觉得很冷漠，并且它永远都只有一个声音是正确的。这不是人与人之间的互动，而是用工具"加工"另一个人。这种关系是不对称的，也是令人丧气的，因为主管一直要把自己的意志强加在员工头上。在这样的环境下，员工是毫无尊严可言的，他们只能生活在"只要对我有用的，对你也一定有用"的阴影下。主管需要的，员工也一定需要吗？员工一定要跟主管一样吗？你相信企业都想把所有人变得一样吗？你相信通过这样的办法真的能开创新格局、提高部门的复杂性和解决问题的能力吗？就像那些讨厌孩子的人，却异想天开地想成为儿童教育家一样，很多经理人也梦想着使自己的部门独具特色。这真是不切实际的幻想！
旧式管理的核心是员工必须自己行动。主管通常不会去干涉员工的业务，不过，他会按照自己的标准判断员工的绩效，因为他有权决定什么是事实。所谓的先进的教练式管理技巧更诡诈，它的手段是："我知道什么是对和错，但我不会告诉你，你必须自己去找出来。"这些教练式主管和员工们保持一定的距离，不告诉他们应该做什么，而是扮演一个助产士的角色，冷眼旁观。当员工们艰难地找到"正确"的解决方法时，他们就会点点头表示满意，好像下属已经"训练"成功。
我懂的比你多

在如今的社会里，如果个人没有受过严格的训练，就不可能成为经理、自由职业者或行销人员。成功的要诀是：成功来自成功的训练。所以，很多人都相信管理阶层应该首先是员工的教练。不过这件事说着容易做着难。因为训练是一项高难度的艺术性工作，如果你同时身为教练和领导，你就处在一个棘手、互相矛盾、充满"如果"和"但是"的境地。
训练本身就潜藏着"我比你强"的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现"我知道得更多"这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，主管必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断"对"与"错"，并作出决定。
一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的"急救式"领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。我所认识的经理人中，大约有99%都属于这种"诊疗式主管"。
  
第五章 绩效评估
----为什么我们不需要
人必须首先保护自己的特质，并强迫别人接受，然后，他才能毫无顾忌地自我发展。
----法国诗人保罗·瓦莱里(Paul Valery)

认知取代评价

长期的权力直属关系、僵化的组织机构和迟缓的市场反应能力已成过眼云烟，绩效评估这种管理工具自然也成了遗物。未来的劳动力市场，在企业内外有明显的界限。在这种社会经济条件下，如果继续采用旧的评估体系，你会发现它的成本过高。而且，在未来开放的体系与密切的网络条件下，每个人都能直接得到工作绩效的信息回馈，所以我们不再需要这个体系。况且，良好的工作绩效才是最重要的，否则就可能错过下一个订单，这也是他们唯一的选择。而这些，是绩效评估体系无法完成的。
那么，我们是不是应该放弃一切评估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能无法认同我的观点。我想，只有等到旧的制度完全崩溃那天，他们才会回心转意。不过，你们也不必矫枉过正，我并没有完全否认回馈的重要性。管理阶层应该认真面对下属的表现，无论优劣，都要配合具体的业务情况、工作条件和时效，及时地做出评估，而不是等到业务结束很久之后(例如年底)，才以形式化的数字作为评估结果。
如果你真的想在实际工作中采用这些工具，就必须考虑清楚：所有的管理工具都要吗？答案很简单，你应该从中挑选最合适的。我建议，评估工具应该尽量简单、弹性，不要形式化，也不需要复杂的表格和分数。因为这些看起来很客观，但却阻碍了个体之间重要的关系：彼此认知！

前后不一

有些支持年度评估的人会辩解："通过年度绩效评估，我们至少可以每年让大家交流一次！"真的能大家一起交流吗？下属应该学会"沉默是金"吧！面对快速变化的市场，一年一次就够了吗？众所周知，速度就是一切，时间就是市场，反应迟钝就会被淘汰。而绩效评估制度却是在延缓时间，它的潜台词就是：你有时间，我有时间，所以事情可以缓一缓再处理。此外，每年一次绩效评估时的面谈，也变成了例行公事。没有人会吐露心声，而是早已准备好了发言稿，以便迎合上级口味。约翰内斯·格罗斯(Johannes Gross)就说过："谁为

发言作了准备，谁就妨碍了发言。"
类似的还有小组绩效讨论会：邀请所有的评估人，对问题进行清算、分类，并在一些问题后打勾，然后强迫所有人发言。
"强迫"能产生什么样的正面效应呢？它只能制造出机械式的反抗，没有其他意义。如果没有强迫，绩效评估大会是开不起来的。当我们在工作中彼此合作、互相支持时，我们就能够通过批评、讨论，发现自己的优缺点。但是，如果组织中没有互助的机会，或者我们根本没有意识到相互批评、进步的重要性，我们才会借助绩效评估体系。否则，人和人之间的合作只要开诚布公地交流就可以了，何必借助机械式的评估体系呢？其实，绩效评估制度就是"肯定自己"或"否定自己"。而且，我们可以在平时的业务中做出绩效评估，那么还需要填写特定的表格、清单吗？所以，
绩效评估-我们根本就不需要。
就像爱人在做完爱以后会问："我棒吗？"这种问题也需要问吗？难道在整个过程中，你没有眼睛、耳朵和感觉吗？有互动自然就会有回馈，除非你心不在焉，感受不到对方的反应。同样，如果企业真心想留住某个员工，那么就必须尊重他，和他保持良性的互动循环，而不是用绩效评估制度去评价他。

长期考验

那么在评估中到底有什么值得借鉴的东西呢？评估之后，人们会得到一个公开的评估结果，员工们会知道自己处于什么位置。但就我所知，经理们往往都匆忙、草率地填写表格，回馈意见也经常一拖再拖，员工们在个把月后才能得到反馈，而且对此现象见怪不怪，因为他们有时也会弄丢去年的表格。
那么，这些时间损失又值多少钱呢？我越来越怀疑，我们是否真能通过这些评估仪式，让员工达到我们的要求：自信、自我负责和成熟？当我看到那些积极自主、准备适应和承受工作岗位的压力的人们时；当我注意到各个阶层上疲惫、毫无斗志、哈欠连天的人们时，我知道，这绝不是永不停息的评估"机器"的最终目的。其实，企业也没有兴趣用这种近似耻辱的办法，把这些成年人长期放在"被告席"上。或许他们原来就是这么想的，也或许他们根本就不需要评估，只需要控制。
评估并不能解决问题，只能让下属去揣摩上意，朝着上级想要的方向寻找答案。如果下属只冲着评估本身而不是结果的话，那么这个结果就不能反映实际情况，而是"你观察到我在做什么"。因此，这个体系的实质是："别人说你对，那你就是对的，你自己的评判不算什么。没有人会注意你本身的需求、价值和兴趣。你被置于长期考验的'战场'上，必须随时取悦他人、博取他人欢欣。"最后，企业就制造出一群巧言令色、奴颜婢膝的胆小鬼：如果领导要教育我，我必须先自我教育一番。同时，我们也在制造牺牲品-评估的方向变了，他们就是牺牲品。难道，这就是我们需要的自信、杰出、创新、能推动企业发展的人才吗？这里，我引用奥布里·丹尼尔斯(Aubrey C.Daniels)的部分观点：我们所认为的、每年一度的"能给人们带来最好东西" 的绩效评估体系，其实只是一个让人"受虐的、魔鬼似的仪式"，这个过程是在"完全浪费时间"。
如果我一直活在别人的评价当中，那么，我所做的并非"愿意"而是"应该"的事，我会觉得周围的评估体系给我一种压力，让我"必须"这样或那样做。但是，如果想要一种自由的生活，不受"应该"和"必须"的压制，那么，就必须先自己做主，真正释放个体特性。因此，个体性质只对一句话负责："我愿意！"

观察者和被观察者

还有一种主流观点：如果人们尽力去做，并且保持纯净的心态，他就能尽可能做到完全客观。其实，就像物理学家很难在完全不影响客体的情况下，进行客观观察一样，领导阶层也很难在不影响员工绩效的情况下，对员工进行绩效评估。这不仅会造成判断结果不精确，甚至还可能会扭曲事实。因为当主管对员工进行观察时，他会刻意改变自己的行为。于是，你就无法看到事实的真相，只能看见虚假的表象。更重要的是，我们可能会自创观察结果，这样一来，我们就不纯粹是观察者了，而是参与到了观察过程中。因此，我们绝对不可能单纯扮演"观察者"的角色，一个精明的经理人不应该有这种糊涂的想法。
因此，上文关于对X先生评价的那个式子应该补充如下：
X的特质
+ 环境(包括观察者Y的影响)
X的行为
+ Y的感知
+ Y的评价
对X的评价
总而言之，评价者的影响与观点是构成评价结果的重要因素。我们一心想了解别人的真面目，结果看到的却是自己。不是这个世界创造出了我们的经验，而是我们的经验创造了这个世界。所以，我们很难以自己的价值观、世界观来评价他人的行为模式。一直以来，我们捍卫自己的过去，使我们的价值取向合理化，以及修补我们的内心世界-为的是做到公正、客观、无偏见，这不是自相矛盾吗？
一方面，我们采用高度复杂的评估系统，以及一大堆抽象而不切实际的管理术语；另一方面，我们却积极讨论如何激发员工潜能、增加发展机会，就像上演一场肥皂剧。现阶段的绩效评估能代表未来的发展潜力吗？员工的潜力真的可以被评估出来吗？如果你尚未给员工表现的机会，你如何判断他的能力？主观的观察，主观的评价，还有不断受外界影响的行为模式，你如何预测员工的未来？难道仅仅以观察和评估来预测吗？这实在是太荒谬了！

让行为系统化、网络化

员工们的行为并非毫无关联、无章可循。个性、意识形态、教育背景、性格等都会影响其行为模式。但是，这些特质并非以相同比例反映在行为上，它们的重要性还受到环境的影响。我们之所以这样或那样行动，并不是完全取决于个人心理因素，也可能是多种刺激的作用。想像一下，在某个突然时刻，一位重要人物(比如董事长或你岳母)出现在你面前，你会如何反应？肯定有你特殊的反应方式。一位在股市呼风唤雨的投资家走进一所教堂时，他必定懂得放低音量(只有那些手机股票族，才会在火车车厢或候机室里高谈阔论，惟恐错过任何一个赚钱机会)。
除了因果关系的影响外，人类的行为还会受到信息回馈系统的影响：个体的行为可以看作是对另一个个体行为的反应。因果关系是一种交互关系，两个人的亲密程度在这里扮演着重要角色。这种网络化的互动模式，反映了个人行为模式的重要方面。
个人特质如何表现在外在行为上，也和环境息息相关。比如企业环境包括工作种类、法规、工作时间、办公条件、合作关系、同事等等，当然还有"你"。在上下级的行为模式中，特别容易产生交互式的心理影响。人们在观察他人行为的同时，也会改变自己的行为模式。我们根本无法分析别人，因为在我们观察他的同时，他就会因我们的观察而改变。从这种心理学观点分析，员工要怎样做才对公司有好处？这只能让员工自己来发现。同时，我们也无须考虑太多具体的方式。无论主管或下属，只要担任评判者，就应该扪心自问：
我做了什么，才导致他如此反应？
当喜欢的份额占到多大时，人们才开始说"我喜欢这个事物"？我们很难，或者说根本不可能区分原因和效果。但毫无疑问，这两者都存在。当然，你也可以不承认其中之一，但这毫无意义，改变不了事实的真相。如果你认为某个人有问题，其实你是想置身事外，逃避责任，把自己界定在观察者的位置上。你若想解决问题，就必须置身事内-不是答案的一部分，就是问题的一部分。这种互动关系就像掰手腕：你越用力，对手也就越用力，两者的关系就越紧密。
只有在你改变自身行为时，情况才会有所改变。例如，减轻员工的压力，采取柔性管理措施。如果员工不想扰乱这个系统，他就必须改变自己的行为。想通过强硬手段改变他人，是行不通的。实践证明，想改变哪里，就先从那里改变自己。以我多年的经验来看，很少有经理人愿意这样诚恳地检视自己："很多员工离开我之后，在其他公司里取得了很大的成功。我到底有什么问题，为什么在我的领导下他们没有取得成功？"

尽管说出对下属的评语

所有的绩效评估手册上都有这么一条："你必须承认自己也可能会搞错。"这个说法是完全错误的！评价无对错(除非你没得到足够的信息而误判)。对于你的员工，你完全有权利想怎么看就怎么看，没有必要掩饰什么。员工的行为方式和你不一样，这是理所当然的事；他的绩效跟你预测的有出入，这也是合情合理的，除非他是你，而不是另一个人。员工们可以完全不顾及你的观点，按照他们自己的意愿去做。即便他们和你在语言层面上保持一致，其实心里还是原来的想法。由于每个人都或多或少掩盖了某些真实的想法，所以，绩效评估体系最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。
现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？
根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。
没有人会让别人说，自己是什么样的。
可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。

主观的评价

著名的认知心理学家杰罗姆·布鲁纳(Jerome S.Bruner)对来自社会各个阶层的孩子做了个实验：他给这些孩子们看同样的一枚硬币，然后让他们估计硬币的直径。结果，社会较低阶层的孩子估出来的数值，比较高阶层的孩子估出来的数值大，因为对他们而言，这枚硬币的价值比较高。
同样，我们对某人的评价，也会受到我们对个别行为方式看法的影响。所以，我们要对那些鼓吹"价值中立"的人说：根本就不存在没有价值色彩的感知。"重不重要"或"喜不喜欢"， 本身就是一种价值判断。
不要告诉别人该如何"做自己"。
让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题："当你的同事怎么做时，你才会觉得他不错？"可以肯定的是，每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下属刚好符合你的价值评估重点，你会倾向于认为他是一个"好"员工；如果不是，你会认为他比较差。那么，对于员工而言，这纯粹是运气吗？那倒也不是。如果这个"差"员工不是你的直接下属，而是其他部门的，而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准，那么他就是一个"好"员工。或者，有些你认为是"忠诚"的下属，在你同事那里可能就 "过犹不及"；在你这边"富有冒险精神"的员工，在你同事那边就是"鲁莽、轻率"……通常，当我们想合理地推翻以前的结论时，我们就会以"评价"作为借口，这就是全面性评价的主要功能。
如果主管和员工的价值标准和感知程度相近，这就称为"社会相似性"。相似性越高，彼此的评价也会越高，换句话说，晋升的机会就越大，正所谓"臭味相投"。在管理层面上也是如此：管理阶层越高，对于很多问题的看法就越接近。
前段时间，有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中，挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久，却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访：能力不足的企业领导群。毫无疑问，一致化的、毫无创意的管理方式，降低了企业的竞争力，因为市场差异越大，就越需要多样化的管理方式。
如上所述，我们对他人的评价主要受到三方面的影响，下面的式子可以表明这三者之间的关系：
X先生的行为
+ Y的感知
+ Y的评价
对X先生的评价
从式中我们可以看出，评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格·西梅尔(Georg Simmel)所说："看见只是动作，认知才是行为。"人类的大脑和外界是隔绝的，否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说，我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务，理解自己的内部语言；它也只能接受内部的刺激，很少有外界刺激能影响它。从因果关系看，外部因素不能导致内部效应，而内部因素才会引发外部效应。因此，事实不是被发现的，而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。
从你的感知和价值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一个好员工；反之，就是一个差员工。其实，承认自己的主观性并不可耻，反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统，想隐藏在机械主义的"客观性"背后，逃避自己的责任。但是：
没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。
反而是标榜"客观性"的管理工具，削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人，更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法，认同他们的意见、观察能力和标准，那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映，但是，当自己的成果受到上司重视时(当然，这也只是主观的认定)，下属都会很兴奋。然而，当你限于"客观"、"公平"和"透明"的压力，企图掩盖个体的主观性时；当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时；当你想把他们的工作成效数字化时-你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着"简单易行"和"透明化"的幌子，结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护，那么就会失去自己的尊严。

有选择地接受

人类在进化的过程中，不知不觉发展出一种有选择地接受外界刺激的特性，这是确保个体安全的能力。根据心理学家的研究，理论上我们每秒可接收到大量的信息，但我们的感官具有选择性，只会接收一小部分，其他的则视而不见。所以，感官跟个体的主观意识有关。
我们筛选信息的标准是什么呢？不是精确的感觉器官，而是我们的接受过程。我们接受到的并非事物本身的真实性，而是我们自己的真实性。我们通过大脑接收信息，而大脑又受到个人兴趣、经验、期待与需求的影响。很多时候，我们不是用耳朵听，而是用记忆听；我们不是用眼睛看，而是用大脑看。人们根据自己的兴趣与价值取向，自主选择典范作为模仿对象。
再者，人们对于他人的注意力也是一样。我们会依据个人的经验、印象与价值观，有选择地接收值得注意的人物特征，而对方在我们面前也会有选择地表现出某些特征。于是，我们就"创造"出了我们所熟悉的人物形象。同样，其他人也是这样"创造"其他形象的。是啊，我们的生活就是由无数想像组成的，而且我们还会天真地认为："别人肯定也这样想！"但事实并非如此，除非他就是你。
所以，人的感知是扭曲的，没有对错之分。人们所说的"客观"感知，或在工具的帮助下离事实更近或更远之类的说法，都是无稽之谈。个体的感知极具选择性。想像一下，四周杂草丛生，虽然我们站在一起，却几乎看不到对方。此时，我们又怎会知道双方离得有多远呢？
企业的"评估发展中心"经常会举办一些训练课程，提供一些专业知识，减小判断误差或避免错误决定，可惜都是多此一举。因为个人的观察或注意力不可能改善，况且也没有任何比较的标准。人们可以改变看法或观察方法，可以注意其他事物，但不可能"改善"看法，更不可能完全客观。只有高傲的知识分子才会认为，他们的看法或观察更正确。
所以没有下属会跟上级完全一样，最多只是相像。因为他们不可能完全同步地接收信息。但是，很多经理人都认为自己是权威，喜欢把自己的观点当成真理，并要求下属照单全收。他们忘了，每个下属都是不同的个体，当谈及对某人的看法时，下属很可能在想："我的看法跟你完全不一样。"(当然，他们可能什么也没说)由此可见，对于他人的评价，只是"你"的真理，从来都不是绝对的真理。

 

第六章 员工意见调查的本质
----访问那些无话可说的人
需要体系就是减少诚实。
----尼采(Nietzsche

盲人和瘸子

"你好吗？"这是员工调查问卷的本质。这就和我们日常生活中的问候一样，说这句话只是惯性，其实并不真的在乎别人过得怎么样。而对于对方的回答，我们通常也没兴趣，他们也不会给你负面答复。同样，问卷调查也得不到真心的回答。格奥尔格·克里斯托夫·利希滕贝格(Georg Christoph Lichtenberg)在200年前就指出了问题的所在：
"你好吗？"瞎子对聋子说。
自编自导的发问者
这是个发问者当道的时代。这不只是因为好奇，他们必定期望我们能给出问题的答案。不过，他们要的不是建议，而是答案的价值。这两者是有明显差别的，后者的性质比较接近审讯。我常想起一部历史题材的影片，看完那部影片之后，我觉得"问卷调查"和"审讯"的本质完全一样。中世纪的宗教法庭常常有最严厉的宗教审判，目的只有一个：让你招供。人们还记得，1983年时的人口普查曾引起了德国全国性的大讨论，遭到最强烈反对的是过度监控。他们反对的还有暴露式的提问方式：你好吗？为什么？你在想什么？怎么想的？为什么这样想？为什么你喜欢做这个，而不喜欢做那个？……
问卷调查把公司分成了发问者和受访者两大阵营：上级提问，下属回答。而绝不可能发生的是：下属提问，上级回答-想都别想。
这真是可耻行径！员工调查问卷把员工变成了"参观标本"，就像动物园里的动物、观光景点或是马戏团的小丑。主管拥有提问的权力，就好像拥有了参观的权力一样，打量、测量和鉴定着员工。而如果有人问："董事长先生，您认为您的敬业精神有多高？"不可能！这肯定是记录员犯下的最严重的错误！
于是乎，员工意见调查加强了员工的特定思想-对一切都无所谓，对监视习以为常。发问者的目的不是变革，而是苟且："我们要改变的很多，但一切都要维持原状。"
当然，有人会问："难道不该进行员工意见调查吗？"这只是同一个问题的另一种说法而已。所有的售货员都知道，最好的问题就是让顾客无法说"不"的问题。如果你说："我不想买东西，就想随便看看。"这就是问题所在。他们从来不说自己想说的，不说自己想要的，不说自己想做什么。如果他们真想有所改变的话，就应该大声说出愿望，只有直接明了的宣告，才具备改变的力量，也才有决策效力。问卷调查的迂回手法，是无法推进改革的。
人们感兴趣的只是别人没有说出来的话。
 "就像你看到的那样。"聋子回答。

推卸责任的手段

这也是系统产生的诟病。到底谁能从调查中得到好处？答案是发问者，否则他们为什么要浪费时间提问呢？而对于受访者来说，如果涉及到的问题得不到解决，他们是没有兴趣参与的。那么，问卷调查可以带来什么好处呢？很简单，他们可以借此逃避责任。管理阶层向来以此作为骗人的小把戏，通过它来涉及、掌握、误导员工。他们不能指责员工们对此缺乏兴趣，而应该扪心自问：我真的重视员工们的意见吗？还是为了更好地洞悉员工的想法、以利控制呢？其实，问卷调查保护的只是提问的人。
有些主管会说："我真的对员工们的意见很感兴趣。"对，没错，你重视别人的意见，因为你想保持现状。管理者们最感兴趣的就是：让一切维持原状。所以他们才提出问题，防止他人轻举妄动。由于我对此已见怪不怪，所以我想强调：在一个管理变革的时代，员工意见调查根本就是一种"反变革"的管理工具，是维持现状的借口，他们想制造的是"一切都在掌控中"的假象，利用员工的意见来压制员工，就像戏弄小孩一般。
发问者借着发问成为主人，受访者却因此成为奴隶。
通向权力的路途被主管用一种巧妙的平衡仪式缩短了。但是，问卷不是选票，想借此让不喜欢的人下台是不可能的。它穿着自由的外衣，带着民主的面具，把等级制度的权威当作言论自由贩卖。民意测验披着民主的外衣，实质上却是：问到你时，你才可以说话。
那么，管理阶层究竟能从中得到什么呢？当员工们打开厚厚的问卷之后，他们会想："我要批评什么？对了，其他人！还有上司！而且要说得夸张一点，否则别人看不懂！"所以，在回馈中总有一些说教的话。因为员工们不用为后果负责，所以他们恣意妄为。他们不必解释、不必证明，也不用曝光。"如果你能这样做的话，我的日子会好过一些！"人们会在心里喃喃自语。问卷调查居然也成为了员工推卸责任的手段，而匿名制则让他们越来越幼稚。

虚假的连续剧

每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程：开始满腔热情，最后失望而归。员工失望的是：调查仅仅是调查而已，不能带来任何具体的改变，更不可能满足他们的需求。很快，员工们学会了认清现实，厌烦了这种表里不一的做法："什么？又来？"于是，堆积如山的问卷调查徒劳无功，没有任何实质效果。
没有结果的意见调查就像乏味的连续剧。
虎头蛇尾的这场闹剧，从一开始就缺乏沟通，在此我不想多加讨论。但极为讽刺的是，在组织严密、等级森严的企业中，员工们经常被问及，是否感觉自己已充分参与了企业的决策过程。事实上，这种调查耗费了大量人力、物力和财力，结果却是"没有结果"。此外，微观的经历和宏观的反应之间存在巨大差异，这也是一个重要问题。每个员工对其主管都有所期许，而这无法从问卷调查中得知。因为，员工们的要求因时、因地、因人、因事而异，是点状的，而公司的反应却是面状的，对员工通常一视同仁。问卷调查就像散弹枪，针对的是所有的管理层面，也许他们在讨论会上自认有错，但过后依然我行我素。所以，这种做法根本无济于事，解决不了员工提出的任何问题

暧昧不明的眼光

员工意见调查不是选举，而是提问；员工们拿到的不是选票，而是问卷。不过，选举人能够自由表达主观愿望，因为法律会保障其权利和人身安全；而回答问题的员工却没有这样的安全感。他们心里一直在猜想：问卷结果会影响我吗？我的问卷会不会被认出来？
员工意见调查是在既有的权力结构中进行的，他们很难自主决定是否参加这场后果严重的政治游戏。如果某人不愿意参加，其他人有权利指责他吗？事实上，即便以沉默应对
，也会被看成一种答案。总之，这场游戏会被上升到道德层面。
如果你保持沉默，人们就会逼问你原因，批判你，甚至让你为此付出代价。有时候，访问者会要求你作出正面回答，而你真正的意见却不重要。这就是领导者的艺术：正确的问题和正确地提出问题。
由于运用了匿名和强迫手段，问卷调查的结果高度一致，这样问卷就成了完美的借口。员工会想(如果使用匿名制)："我会争取尽量不出头。"而主管则想："他们说的不是我。"有时，主管还会特别挑选一个小组或部门，支持他的决定。于是，调查问卷就成了企业中藏污纳垢的阴暗角落。

苏格拉底的访问游戏

人们以为，通过提问可以获得自己所需要的信息。其实不然，因为人们在提问时，往往会局限于已知的信息。如果你一无所知，你就无从问起，只有在对某方面有所了解时，才能提出问题。同样，如果你一无所知，你也不会被询问。根据我的经验，公司主管所提出的问题，往往自己已经知道了大概，只不过是需要具体数字的验证。他们认为，数字、曲线、图表这些客观性的东西往往比直觉更具说服力。
事前知道的，事后还会再问。
所以一般很难有"出乎意料"的答案。为了逃避责任，一些负面结论经常会被忽视或粉饰。于是在董事会上，你往往只能看到正面的结果，意见调查成了粉饰太平的手段。如果在调查过程中，真的暴露出了某些没有预料到的问题，人们会尽量美化，以便使它接近预期结果。如果调查问卷的结果出乎意料，主管们首先会问："我们应当重视这些意见吗？"
这简直就是本末倒置：先有答案，然后才有问题。因为员工访谈是在企业既定的发展框架中进行的，体系中本就有了对或错的成见，这些都会深深地影响受访者。更为重要的是，评判标准不同，访谈结果就不同。而且，访谈的形式和主题，已经告诉员工行为的正负导向。就像功利的科学家一样，他们重视的不是研究和理论成果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所期待的。很让人失望吧？除非企业一开始就没有设定任何的预期目标，否则永远也得不到事实的真相。
除此之外，人们还运用心理学原理，用计算机刻意排除不合己意的因素。当所有问题都被窄化时，受访者的视野也随之被窄化。举个例子，企业创始人不成器的儿子，想知道董事会关于管理方面的问题时，他就可以按照预想的方式和主题，一直询问直到得到预期答案。
这种操纵问题的手法是苏格拉底的拿手好戏。受访者在他巧妙的提示和引导下，很容易就说出苏格拉底预设好的答案。这就是他的目的，但这对于个体又有什么意义呢？受访者只不过是访问者的工具而已。

危机的开始

我的务实能力是在3M公司练就的。毫无疑问，3M是一家以员工意见调查闻名的世界级公司。当它开始注意"员工们到底在想什么"这个问题时，德国的公司还尚未了解问题的重要性。如何解决这个问题呢？3M将员工意见调查当成必备的业务知识，并发展出完整的调查问卷。如今，这种方法已经大行其道，标准问卷随处可见。很多企业认为，通过它就能得知员工们的真实想法。动机是好的，但这种方法的不足之处也很明显：这种工具化的策略忽略了很多潜藏的关系，以及往后可能引起的副作用。 现在就让我们揭开幕布，看看黑暗的一面吧。
其实，员工意见调查是早期严密的企业等级制度的象征。对于结构精简的现代企业而言，我认为可以直接透过该体系进行。然而实际情况和我的看法却背道而驰。在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你："小心背后的陷阱！"似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了……
是不是自我认知的阴影太大了，以至看不清它的真面目？让我们来彻底搞清楚吧。且不论一次次重复使用的形式化问卷，我认为员工意见调查几乎就是危机的开始。这原本是一种特殊的修补机制，以备不时之需，但同时也预示了企业内缺乏时效性、沟通不良等问题。即使企业把它美化成"早期预警系统"，也掩盖不了事实的真相。需要它的人，往往会和员工失去沟通。

第七章 个人发展方案----通往地狱的善意之路。
完美是非人性的，因为人不可能完美。
----葡萄牙诗人费尔南多·佩索亚(Fernando Pessoa)

个人发展方案成为企业无能的借口

我反对把"人"从他的实际存在中剥离开来，而个人发展方案贬低甚至剥夺了个人的存在价值，因为他们无法合乎企业的期望。然而，员工都是独立的个体，企业只能学习如何有效地利用他们。员工是自己命运的主体，而不是薪资的客体，企业不应该横加干涉，更不要试图改变其个人特质。
我们应该让人与人之间的关系保持原样，
而不是按照我们自己的意愿去改造它们。
德国犹太组织的主席伊格纳茨·布比斯(Ignatz Bubis)常讲一个故事：一个年轻的犹太人想为犹太会堂服务，但是被拒绝了，因为他是个文盲。人们给他提供了一个上学的机会，但他拒绝了。然后，他移民到美国，成了百万富翁。后来有人问他，如果他不是文盲，他会成为什么样的人？这位富翁笑了笑，说："教堂侍者！

结构性的错误

在一次演讲之后，有位董事长热情地跑来跟我握手，寒暄之后问我，我的著作中哪本书的观点最重要。"《自主的原则》。"我回答。于是，他请秘书马上帮他订一本，而他的秘书疑惑地看着他，说："米勒先生，去年您不是刚给经理们一人送了一本吗？"
这足以说明一个事实：企业不断要求员工们自我负责、自我激励，并培养他们具有企业家精神，但他们从来不重视这些计划的可行性和企业的组织结构。的确，企业中需要更多能够自我负责的人。但是，企业把这当作是员工个人的任务，而自己却袖手旁观，只等着坐享其成，这实在是太不负责任了。
每个人对自己的发展和规划都负有责任，这也是个人对职业生涯的投资，能够让自己的生活多姿多彩。因此，一个好的个人发展方案必定要自主选择。而且，法律中也有相关条款，规定个人要对自己的进修和工作能力负责。不过，极为讽刺的是，目前的个人发展方案只代表着个人的缺陷和升迁的压力。企业试图通过个人发展方案，把结构上的问题转嫁到个人身上，把原因归咎于个人解决问题的能力不足，由此强迫员工不断学习，以掩饰组织上的错误和沟通上的障碍。于是，问题从组织移接到个人，组织依然如旧，而个人却被强迫改变。
聪明的人在愚蠢的组织中永无出头之日。
企业经常会强人所难，要求员工完成由于公司结构上的缺陷而无法完成的事。例如，在一个僵化、疲软的公司里，企业领导却要求员工提高工作积极性。为了保持组织，特别是管理阶层口号的一致性，企业经常会讨论个体行为特点。比如，企业一直都宣称"以顾客为主导"，却因为内部的缺失、懒散，导致顾客对公司失去信任。如果在一家组织失灵的公司中，你表现出严谨的思考性，并能身体力行，公司就会启动免疫系统，消灭你这个异类。正如社会学家阿多诺(Adornos)所说："在一群笨蛋中找不到聪明人。"如果企业结构不变，个人的努力都是白费。如果某个企业真想彻底转型，就必须在组织结构和个人两方面同时努力。
公司的管理阶层该如何应对危机？怎么样做才是正确的？企业应该注意、监测哪些行为？什么样的员工需要学习？如果你想让企业成为一个学习型组织，就必须引进新的薪资制度。按照这个制度，薪资应该由员工的知识水平决定，而不是和职位相称。员工的能力和薪资，是相辅相成的两方面，是企业成功的关键。如果不承认加薪的重要性，那么学习型组织对企业来说就无所谓了。
个人发展方案缺少思考环节，但组织对于它的魔力却深信不疑。不过，它虽然"在组织内"工作，却不是"为组织工作"。如果你真的想让自己的公司成为学习型组织，那么，就必须改变企业本身，因为：
没有组织的发展就没有个人的发展。

因为成功而受罚

等级制度使个人发展方案的存在缺乏正当性，除了上述等级不平等的原因之外，还有其他一些原因。大多数人都知道，对于个人发展方案来说，最重要的媒介因素就是员工的上级主管。不过，大多数主管对此都漠不关心，反而刻意保持距离，从不在意下属到底上了哪些课程、对他们是否有帮助、怎样才能把所学的东西运用在自己的部门，以及是否需要帮助。尽管如此，员工们在课堂上却经常听到："管理人员是你们的启蒙老师。"企业希望管理阶层能为公司培养出优秀的员工，这是他们的义务和责任。
这听起来很诚恳，其实却很幼稚。公司的管理阶层对员工的自我完善没有丝毫作用。员工进步太快，就会对主管产生威胁。实力大增的员工会加剧底层的权力竞争，进而影响上层的竞争程度。如果员工在培训中获得了很大的提高，会有什么后果呢？他们将承担更高层的任务。所以对于员工的直接上司来说，成功的培训意味着损失一名得力助手。所以他们陷入一个两难的境地：他们应该支持个人发展方案，但这可能会给自己造成威胁。因此，主管们从来不关心员工的发展，只关心他们的数量。从等级观点看，要求主管协助员工发展简直就是天方夜谭。所谓人不为己，天诛地灭。不过，公司领导可以对主管施加压力，强迫他们接受这种矛盾关系，当然还要以权力作为交换，才能让他们支持个人发展方案。
个人发展方案还有一个潜藏的作用，就是为企业提供缓冲的空间-今天的矛盾，明天才暴露。个人发展方案是一个长期的规划，应征者通常在面试时都会碰到这样的问题："你希望五年后是什么样子？"应征者一般会给出正面回答，表达自己的雄心壮志。不过，反过来想想，这同时也意味着你对目前的职业状况不是很满意，属于"尚待努力"的一类。人们习惯寄希望于未来，期待明天可以实现自己的理想。
个人发展方案是对未来制度的要求。
那么，个人发展方案难道是社会的退步吗，是为员工设计的一场骗局吗？不，不是！一个持续的动态培养过程，应该使人们自动发现和识别错误。

劳改所
很多人说："当我在信箱里看到雪片般的个人发展规划专案时，我觉得自己就像是留级生。"在这个知识告诉发展的时代，每一个人都在不断学习，不断获取各种资格证明，以免落伍。出于对明天的恐惧，我们努力跟逝去的昨天作斗争，强化自我，提高自身素质。情况就是这样的。
终生学习，听起来好像很正确，但也可能抹杀个体成熟与自我完善的可能性。外部教育从来都不会改变一个人，自己必须努力寻找合适的教育方案，这样才能真正地改变。在这里，我不想讨论终生学习的必要性，想说的是它在企业中的效应。学习过程通常因为着结构上的等级关系：老师和学生之间，已学者和未学者之间。"未知"把所有人都变成社会教育的牺牲品："你们不知道的知识，可以从我们这里学习到。"虽然东西方之间在这点上有很多差异，但心态却是完全一致-把人们一辈子绑在学校，不断充电学习，不给他们自由。终身学习似乎可以打破等级的藩篱，但你很少能看到高层管理人员参加这类课程，更不要说成为你的同学了。不过，这并不妨碍他们作为你的楷模。
等级的权威意味着："我不必学习，但你必须要学"、"我不必参加，因为我高你一等"、 "如果不是这样，我也不会是董事会成员了，不是吗？"从等级管理的角度看，那些必须参加培训的人就是不完美的人，还需要继续努力。因此，我想问的是：个人发展方案对员工到底是褒还是贬呢？
个人发展方案在等级制度下是不公平的。
那些被挑选出来、参加个人发展方案的"高潜力"员工，处境却匪夷所思。为了在未来承担更艰难、更高层的任务，他们现在却必须去尝试不合适自己、也没有能力完成的任务。也就是说，为了以后能更上一层楼，现在必须先贬低自己。很多不可能的东西都被加到了这个神圣的计划中，它就像一个巨大的老虎钳，个体的独特性被它夹得粉身碎骨。"学习成为别人"是升迁的有力保证。当然，他们是绝对不会公开承认的。
绩效评估体系也是个人发展方案的重要帮凶。在上一年绩效评估中成绩不是很好的员工，通常都会被要求参加培训课程，但这却让他们显得更加幼稚，缺少自主性。企业就像一个培训作坊，在每一个员工身上都打下深深的烙印。卡尔海因茨·盖斯勒(Karlheinz Geissler)有一句非常优美的话，用来形容个人发展方案再恰当不过了："一个鸟笼，它正在寻找一只鸟。"
徒劳无功

在个人发展方案中，英国菜的制作方法和市场经济都有可能出现。所以，尽管它的表现千变万化，其实本质是一样的。读到这里，我们可以摒弃人力发展万能论的观点了，我们也应该放弃把员工培养成"超人"的妄想。所谓的"改造"是毫无意义的，相应的措施也只是白白浪费时间，外来的能量并不能转化为内在行为的动力。员工不是灯泡，不是你想怎么点，他们就怎么亮。事实上，如果他们自己不想亮，你怎么点都无济于事。
我们大脑的神经网络必须在孩童时期就密集"行驶"。如果在孩童时期没有好好使用的话，它们就一直是"单行道"；而如果让孩子接受大量的信息，使流量变大的话，它就能发展成"多行道"。比如说，一个人在小时候就善解人意，那么在以后的职业生涯中，他就能设身处地感受别人的处境，进行良好的沟通。这就是他的多行道神经高速公路。相反，如果一个人小时候没有经过这样的训练，他长大之后就很少会将心比心。他这样做，并不是因为他坏，也不是因为笨或迟钝，而是因为他根本就没有过这样的经历，他的神经通路是一条荒芜的单行道。这是他的缺点吗？这说明他是差劲吗？都不是。这只是他的性格，是他朴实无华的一面，也是他的特质。没有人是潜力无限的，也没有人是完美无缺的，更不会有人万事皆通。世界上的人形形色色的，没有完全相同的两个人。这种差异性也正是人类社会的价值所在。个人特质不可能完全复制，更不可能说变就变。
惟有认识自己，才可能找到心中的和平。
但是，偏偏有人喜欢玩这种游戏：试图改变他人。因为他们心里一直想着："我要把你变成合我心意的人。"不过，别人可不会跟着你的想法走。人不是机器，不能用按钮随意控制。毫无疑问，人是会受外界刺激影响的，但绝对是不可以控制的。只有自己才能改变自己。而且个人的改变不是特定的，完全由自己来控制发展方向，他人无法代劳。而所谓的"终南捷径"是没有任何作用的。因为，第一，它违反了个体的特殊性；第二，如果你在提问之前就已经预设了答案，那就无法激发员工的积极性；第三，由于没有选择余地，所以员工不会产生责任感，也就不会对结果负责。
所以，不要过分依赖个人发展方案。如果这个计划在你的公司大行其道，那么，员工的"适应性"就越来越强，而个体特质就没有发挥的余地。难道这真的是你想要的吗？
刺激和治疗

习惯改变了，蜘蛛网就能变成钢丝网吗？你扪心自问：最近你改变过吗？我并不是说学了新的电脑应用软件之类，而是真正地改变做事风格和思考模式。记不得了？那么换个问题：你是否因为他人而改变过自己？再进一步：如果你是一个好胜心强的人，你认为自己会喜欢团队工作吗？你相信"团结就是力量"吗？如果你不喜欢对立，那么你会喜欢充满冲突和辩论的工作吗？你喜欢充满手段和竞争的工作氛围吗？如果你性格内向，你能胜任交际频繁的岗位吗？你能享受不停结识新同伴的乐趣吗？如果你厌恶例行公事的做法，你能全身心地投入到繁文缛节中去吗？
我知道这些问题都是经过筛选的，不具备任何代表性。但我想表达的是：只有认真检视自己，才知道人们的改变是日积月累、循序渐进的。
人们只能缓慢地改变自己，并且改变的幅度很小。
自然法则限制了人们改变的愿望。完形治疗法创始人弗里茨·波尔士(Fritz Perls)曾说："改变需要时间。"他还说，个人只能去适应自然界的转变。我曾和很多人一起工作，他们之前也都相信"摈弃自我"之类的鬼话。在做了5次深呼吸之后，他们发现这些毫无意义，认识到自我的重要性才是企业家的真谛。
妄图一夕之间改变员工几年或几十年来形成的思想，真是痴人说梦。让自己的潜能去推翻自己，这是绝对不可能的。我们每个人都有自己的历史，有自己的习惯、风格、个性和自我认知，我们就是这些特质的综合体。我们还和其他人紧密相连，形成了自己的行为网络。一旦我们改变了部分行为，其他因素也会随之变化。就像整组齿轮，如果你改变了其中一个的转向，其他的齿轮也必须配合调整。
根据精神生物学和学习心理学的研究显示，人类的认知在20岁左右就差不多发育成型了。我们心灵的敏锐程度、受传统影响的程度、认知的方式、价值观等都已经完全定型。大脑会长期保留我们的过往。如果有人说，"我们应该发展员工的人格和认知。"你大可以当做是天方夜谭。也可以说，这些人对个人发展方案抱有过于乐观的期待。
例如，2000年2月，波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)发表了一份针对化工企业所做的调查报告。这些公司在过去四年中，一直宣称自己是"学习型组织"，并为此投入了大量的时间和金钱。根据报告显示，这些公司的经理人认为最重要的原则是"以身作则"，而"给员工足够的空间，让他们学习和改变"则排在最末。这就是叫嚣了四年的成绩！
人力发展是没有论据的论点，个体性是没有论点的论据。
风行了30年的个人发展方案到底有何成效？依我看，这个用了几十年时间、耗资数十亿的方案根本就是彻底失败。如果让经理人选择，管理一个人或解决一个实际问题，3/4的人会选择后者。根据我的经验，4/5的经理人并不胜任。他们不能有效地提升员工的工作绩效，关心的只是权力和前途；他们管理着数百万的预算，掌握着整个企业的运作，却不知道如何跟下属谈话，如何切入谈话要点。也就是说，领导训练课程只是纸上谈兵，对实际情况没有任何帮助。它所产生的只是高度一致化的"人才"、类似的企业和标准化的会议模式。

把每个人都培养成"超人"

传统的管理理论有两个基础：一是个人的不足，一是个人的"潜力"。对于潜力，我们可以用一句广告语来形容："只要你愿意，没有什么不可以。"因此，很多企业都鼓励他们的员工："只要你们愿意，你们就可以超越极限。每个人都有无穷的潜能，现在发挥的只是冰山一角。你们可以……"天哪，只要你愿意，这些都能实现吗？他们对你说，你可以变成你想要的样子，可以得到你想要的东西。于是，你开始认为自己是超人，可以超越任何障碍。这就是个人发展方案的目的。
有趣的是，员工们往往对管理阶层也带着同样的期待，不同的只是口号，从"给我加油"变成了"让我再进修一下"。他们希望主管能激发自己的工作潜能、增加发展机会和空间。于是，管理者摇身一变成了解放者，激发了员工的一切斗志，让他们着手做那些看起来不可能的事……他们真的需要解放吗？
这完全利用了人们求胜心切的心理：害怕失败，不够自信。所以，当管理阶层对员工说"你还不够好"时，他们就相信了。于是，他们努力改变，让自己变得更好，至少是看起来更好。数十年来，笃信"人力发展"的人一直认为自己可以变得更好。他们的基本出发点很简单："只要愿意改变，我就可以成为一个很不错的人。"在这种情况下，个人发展方案顺利施行。而且它还主张，惟有学习"正确"的方法，磨平棱角，你才能成为一个"完美"的员工。简言之，个人特质妨碍了组织的运作。

冥顽不灵，难以忍受

很多企业认为，个人发展方案的目的是促进转变，对象是人而不是组织。个人的想法和行为应该以公司现阶段和将来的需求为依托，符合条件的才是"完美的人"。这背后隐藏了人类心理上的一个无理要求、一个阴暗面："我无法忍受其他人跟我不一样！"他人的个性、坚持、生活的隔阂、个体的动机等等，和我是如此不同！他的特别对我来说简直是一种侮辱、一种无法补偿的冒犯。卢梭曾说："出生就是为了站在法庭上。"所以其他人就应该为我负责，最后他必须变成"我们"，没有区别，也不能反对。
所以，当员工公开表示分歧时，管理阶级往往会受不了。因此，员工不可以有自己的意愿，不可以按照自己的定义去理解工作质量。很多经理人(不只是人事部的)都有一些"塑造下属"的秘密武器，诸如：完美协商的十条秘诀、高效率员工的七种工作模式、管理员工的"第五条纪律"。他们遵循公司的既定原则来塑造个人，不经修改和检测就实施相关方案。他们相信，通过这样的"治疗"可以极大地提高员工素质，避免他们"重蹈覆辙"。很多情况下，员工和犯人没有什么区别。
人力发展意味着个人特质的消失。
听起来很夸张吗？一点也不。公司常以人力发展来掩饰其丑恶本质：降低员工的智商与情商，消灭一切个人特质。当然，身为公司的无名小卒，你是不会知道这些的，也许你也根本不愿意知道。管理阶层把平等、教育乐观主义、对职场的兴趣等理论混在一起发酵，酿造出一种混合饮料，来迷惑员工们的认知。这种混合饮料的推进剂就叫做"潜力"。

组织塑造的样板
公司的"人力发展"专案小组已经开了几个小时会了，他们正在讨论公司的管理策略以及相关的训练课程。投影机打出大大的标题："我们应该培养哪些人格特质？"人们激烈地讨论着这个问题。但是，没有人注意到这个问题的矛盾性。因为答案只能是："无法训练出人格特质！"人格特质不是训练出来的，它来自内心深处，是天分和后天努力的完美结合，是一种自我展现的能力，无法用速成法来培养。
不过，本章的主题不是人格特质，而是"个人"和"发展"，这两个词是一个奇怪的组合。所谓个人，在众人的精神中呼吸，没有特征，通常和组织的需求紧密相连；个人的入口一般也在后面某个紧邻垃圾桶的地方。而发展，有挣脱束缚、伸展筋骨之意。一旦把这两个词组合起来，看起来就颇具远见，也颇为乐观。
很多企业都以本公司的个人发展方案为豪，当然是因为它有可取之处。"如果你认为个人发展方案耗费太多，那你就看看能力低下的员工们能做些什么吧。"有人敢冒险反对吗？其实，很多公司的经理人都并非才华横溢、极具个性，他们只是系统的衍生物、展览品，受到系统的保护。我们在讨论组织的缺点时，这些受过"培训"的经理人，也是我们讨论的重点。一个接受长期"培训"的人，是众所周知的"组织人"，在公司中非常引人注目。
人力发展"措施"，其实就是人力发展"规则"，企业借此来衡量、规划员工的发展方向。看看你的公司高层吧，大多数人根本谈不上什么个人特质，几乎一模一样、轮廓模糊、互可替代。难道没有例外吗？只有极少数的人才具有人格魅力。这些一致化的人只会适应，缺少批判性、冒险性，没有特点、勇气和创造性。而董事长们则大声疾呼："我们需要横向思考，不要互相模仿！"如果你对现代企业的做法有所了解，你会觉得这简直就是一个笑话。
为什么会这样呢？我的观点是：个人发展方案本身就是个人发展问题的一部分。它一开始就假设个体是体弱多病的，只有通过它才能恢复健康。它训练员工-直到他们变成思考的侏儒，并在无意中使他们更幼稚、更无能。这种"个人发展方案"就是一个培训系统，最终培养出了没有棱角、不会反抗的"组织人"。
那些从人力发展中心出来的人经常会说："我们已经谈过了，他们知道怎样做对我最好。"管理阶层这么做，无非是想保住自己的饭碗，而那些可怜的员工却廉价地出卖了自己的未来。
  
第八章 团队梦想，梦想团队----创造力的桎梏。
异中求同，不如同中求异。
----法国作家让·吉东(Jean Guitton)

合作和对话

企业为什么会存在？因为要和别人合作，完成个人无法完成的工作。毫无疑问，企业是因为合作才存在的，它是建立在合作而不是团队的基础上的！这两者具有本质的区别，合作不一定要通过团队，而团队成员之间也不一定会彼此合作。团队是相对比较稳定、义务性的组织形式，而合作却是比较温和、有弹性、自愿性的工作方式。团队成员必须互相了解、信任，而在合作关系中，合作对象和方式可以随时改变。团队工作经常有时间限制，而合作关系则比较自由。团队工作以开会作为主要交流手段，而合作则注重面对面的交流。团队倾向于一致化，寻求妥协与共同点，合作则保留和利用个体差异性，能力强的个体不必屈从于他人。团队必须迁就节奏比较慢的成员，合作关系则尊重个体之间不同的速度。为什么在团队中大家都不愿意加速前进呢？因为人们要借此显示共进退的团队精神。1962年的诺贝尔医学奖得主弗朗西斯·克里克(Francis Crick)曾说过："礼貌对于合作来说是毒药。"
会议是团队工作的中心，是合作关系的终结。
曼哈顿计划的主持人、科学家罗伯特·欧本海默(Robert Oppenheimer)把团队与合作关系的区别阐述得淋漓尽致，他说："我们这里的科学家彼此合作无间，但我们并不认为自己是在一个团队里工作。我们没有时间开会，研究已经占据了很多的时间。如果你需要一个讨论伙伴，而对方也有空，那么直接找他就可以了。"
如何让合作成为可能？领导所面临的最重要问题是：如何设计出合适的合作任务？我们应该选用什么样的合作形式和关系，以及如何解决它们之间的矛盾？合作可以让人们相互信任，相互交流，从而创造出优秀的业绩。
量子物理学之父尼尔斯·玻尔(Niels Bohr)的工作方式很值得大家借鉴，他用"说"建立了卓越的理论。每当他有新的想法，他就找人讨论，在谈话中不断修正、改进自己的理论。他经常邀请他的朋友、同事、学生以及所有他身边的人，在哥本哈根郊外的田野上一边散步，一边讨论。在餐厅用餐时，他也经常把自己的理论或想法，密密麻麻地写在服务生不断送来的纸片上。当他说话的时候，他会密切注意对方的反应，随时准备记下两个人谈话时出现的新东西。对于复杂的词句，玻尔还会大声地逐字读出，直到确信自己已经准确表达了自己的意愿，而对方也完全听懂了为止。他会一遍遍地检查、省略、重复一些词组、语法，并随时准备重新开始。另外，在发表论文之前，他经常让同事或朋友事先阅读、批改自己的草稿，一旦发现有值得参考的意见，他甚至愿意从头开始。
另一位值得学习的是美国著名的编辑麦克斯威尔·柏金斯(Maxwell Perkins)，他用自己的天才改变了美国的文学史。他还挖掘出了史考特·费兹杰罗(F.Scott Fitzgerald)和托马斯·沃尔夫(Thomas Wolfe)-美国新文学史上的两大重要人物，并给予了他们莫大的帮助。他的苦心，我们可以在《了不起的盖茨比》(The Great Gatsby)等著作中找到蛛丝马迹。与其说柏金斯是他们的老师，还不如说是他们的朋友。他用各种方式帮助他们，比如给整本书制定框架、帮他们定标题，甚至有时善意地让他们改变写作方向。他是他们的精神支柱、诤友、资金赞助者和事业上的引路人，在他们的著作上花费了很大的心血。但是，他一直坚持自己的信条："书是属于作者的。" 柏金斯不仅仅是出版商和编辑，他更是一位好的合作伙伴。
有关个体的东西才是最重要的。
个人的主动性和贡献是社会进步的基础、行为的承受者。没有个体就没有成果。柏拉图对苏格拉底说："在危险的紧要关头，往往是个人拯救了群体，而不是群体拯救了个人。"因此，我们的社会也应该朝着尊重个体的方向发展。对于企业来说，则应该以促进合作关系为目标。当成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时，个体才能感受到存在的价值。虽然，人和人之间的性格有所区别，但在他们的内心深处，没有人愿意做团队成员。

大的团队-小的共同点

我从不认为团队比个人更具创造性，这只是毫无根据的臆想。有调查报告显示，90%的发明来自员工的狂热激情。你可以和别人讨论你的观点，可以把别人当作一面镜子，但他们永远不能代替你。创造性的源泉是个体，团队动态过程的社会刺激永远也不会产生创作灵感。成千上万的共同点汇聚在一起，永远也不会变成一件伟大的作品。这不是简单的算术题。
如果你想让你的企业充满创造性，
你必须减轻员工的压力，也不要成立团队。
只有在极少数情况下，团队才能解决组织上的一些问题。企业在市场上生存的可能性，取决于企业对外部信息的接受和分析情况，而这种灵敏的工作只有个体才能胜任。我们不应该对"团队" 抱有太多的期望。不过，我们可以采取一些补救措施，比如，让团队尽可能完整地参与一个项目，清楚地划分团队的界限，明确团队的权威性，划定明确的任务、资源和时间界限。如果进一步加强工作小组的一致性和责任感，小组就可以称之为 "团队"。团队不是政治斗争的工具，我们必须尊重团队成员的专业性与自主性，他们之间创造性地交谈对彼此都有很大帮助。如果你不想看到团队里到处都是演员和口是心非的人，那么，赶紧改革一下薪资制度吧。
很多企业都认为，团队成员是可互相代替的，甚至连薪资也应该和模仿能力挂钩。但这脱离了实际。并不是所有的售货员都想做顾客技术支持，也并不是所有的麻醉师都想做外科医生，每个人都应该找准自己在团队中的角色。良好的合作，不需要每个人都能胜任所有的工作，如果个人不能很好地把专长和优点融入其中，这个团队就不会有创造性。突出的个人能力和团队工作并不冲突，相反，它是合作关系的先决条件，优秀的团队是由优秀的成员组成的。

有创意的个体

创意有高低之分，喜欢开玩笑的人会把骆驼说成马，而团队里不需要这样的创造性。世界上有很多知名的团队：约翰·列侬(John Lennon)和他的甲壳虫乐队，凡·高(Van Gogh)和保罗·高更(Paul Gauguin)，比尔·盖茨(Bill Gates)和保罗·艾伦(Paul Allen)等。我们能在企业中找到他们这种团队的精神吗？不能！这些团队的个体都具有非常鲜明的人格特质，他们各自发挥自己的才华，彼此结合，推动整个创造性过程的发展。更重要的是，他们的团队真正具有比个体强大的力量，能够发挥无穷的创造力。但是，心理学和社会学的研究却表明，团队成员最终会具有相近的世界观，异于他人的个体会受到排挤。为了自我保护，团队成员就只好妥协，最终的结果就是大家都向中间看齐。
团队只能结合弱者，而无法吸纳强者。
个人的热情、天才的灵感、极端的思想、完美的试验等等，这些都有可能被团队抹煞。这里不允许有人出人头地，所有的人都要削弱自我意识，直到与团队达成共识。团队越大，适应过程的损失就越大。毫无疑问，在这个过程中，有些不透明的地方会变得一目了然；有些潜在的东西会浮出水面；有些主意会付诸实施。但是，就一般来说，团队会削弱个体的独特性，也就是创造力，而这一点，恰恰是企业成功的关键所在。
团队会埋没个体的才华，甚至会把天才变成庸者。所有人都混成一团，看不清他们原来的样子。天才和白痴、老的和少的、成家的和单身的，大家在团队里一起工作，逃避风险和责任。接下来就是：无休止的讨论、争吵、业绩下降、瘫痪无力，除了这些，再不会有其他结果了。在团队里，天才和庸才抢夺同样的机会。如果有人看不惯小组其他成员的做法，积极主动地想推动业务发展，想要有所改变，这肯定会搅动团队中的和平假象，破坏团队的协调一致性。当然，合作可能会创作出新的交响曲，但永远不可能是"第九交响曲"。你可曾听过亚历山大具有团队精神？

合作能力还是思考能力？

对于例行公事或单纯的业务，等级制度能够发挥极高的效率。但如果是创造性工作，等级制度就彻底失灵了。这其中有很多原因，其中之一就是它无法及时反映现状。不过，通过成立团队就能解决这个问题吗？团队是否是另一个问题的开始呢？事实上，要解决的问题越简单，团队的效率和个人的效率就越相近。如果你想成立团队，你就必须先改变薪资制度：从个人绩效取向改为团体绩效评估。但企业往往对此犹豫不决。为什么？是因为他们不信任团队吗？还是另有隐情？在准备组建团队之前，先想清楚这些问题。
电影《铁面无私》(Die Unbestechlichen)中有一个镜头，黑社会老大艾尔对他的手下大讲团队精神的重要性。他说，如果缺乏团队精神，个人和组织都无法生存发展。当他每次提起"团队"时，周围人就高呼"团队万岁！团队万岁！"他还说，如果有人破坏了团队精神-这时，他忽然抡起手中的棒球棍打向前面的兄弟-那他就不再是我的兄弟了！
不仅躲在暗处的笑声有问题，不顾一切的去做也是问题。
"你具有团队精神吗？"在一个以顾客为主导的公司里，是不会有人提出这种问题的。因为这只能表明，公司缺乏自信、怀疑员工的忠诚度，以掩饰管理阶层的无能。适应环境、不摆架子、不拍马屁、不要威胁你的上司，难道这些就是所谓的团队精神吗？那它的对立面又是什么呢？兴趣内向、喜欢争吵，还是缺少执行任务的能力？公司经常把团队作为解决公司升迁压力的缓冲方式，这就像一记闷棍，有专业知识和强烈进取心的人是不会参加这样的团队的。
在等级制度下，团队是虚构的效率、苟延残喘的协定、和谐工作气氛的代名词，是整合的能力、现代的企业文化、团结的象征，也是避免冲突的良方。在更多的情况下，团队是企业政治词汇，而不是组织形式。它的成立不是因为实际工作，而是权力斗争的需要，和培养员工的合作精神一点关系都没有。更糟糕的是，在团队运作的灰色地带，企业对员工的合作程度会做出错误判断，从而失去进步的机会。所以，团队只不过是企业粉饰太平的鸦片罢了。

不清楚、不合理、不可能
在一次求职面试中，有位前途无量的年轻人去应征项目经理。主试官问："你是否做好了成为团队一员的准备？""当然，"他志高意满地回答，"我想做团队主管。"全场哄堂大笑。因为所有人都知道，"团队成员"在大多数公司里意味着什么。
团队这种形式是不合逻辑的。
大多数企业的决策模式都是等级式的。团队应该横跨在等级中间，独立于等级权力以外。但事实上，团队还是会受到等级决策模式的影响。这自然会削弱团队的功能，就像本书一直阐述的：个人永远是对的，组织永远是错的。现在，就让我们来看看团队中所隐藏的矛盾吧。
团队界限不明　在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少能有效地开展工作。
权力界限不明　如果一个团队的任务只是收集资料，那我们应该赋予它决策的权利吗？很多企业没有明确员工资源利用的权限，也没有确定任务执行期限。于是，团队在接受任务之后，要花大量的时间来确定隶属关系，从而耽误了任务的完成。而且，一个团队经常有很大的决策权。不过，如果团队的业绩不佳，而管理阶层又认为设立团队是正确的，那么他们只能以"错误的时间和错误的任务"来做借口了。
团队内部充满竞争　信任是团队合作的首要前提，在团队中，这一点是大家心照不宣的。不过，稀缺的资源、无限的欲望，使得团队内的个体之间充满了善意的竞争，而且成员越多，竞争就越激烈，他们都在争夺稀缺资源-职位。只有对自己有利时，员工才会甘心情愿参加团队工作，而其他成员对他而言则是走向成功的工具："在激烈的职位竞争中，我只对一件事感兴趣，那就是别人的失败。"
这并不是恶意的企图，但要想在等级制度的金字塔中傲视群雄，你就必须在斗争中取胜，至少要在团队中显得高人一等。于是，尽管团队需要合作，但是更重要的是勇于表现自我，至少要让他人对你的成绩予以肯定。在这种高度竞争的企业环境中，强调员工的信任无疑是缘木求鱼。在压力之下(绩效评估就是压力，持续的绩效评估就是持续的压力)，员工们只能舍弃平行的合作关系，重新回到垂直的等级制度之下。
所以在竞争条件下，团队合作难以进行，成功的例子更是凤毛麟角。对于企业高层来说，团队合作无异于一个神话。
团队合作需要密切沟通　对于等级制度来说，决策是不需要任何正当理由的。不过在团队中重要的不是等级，而是任务内容。所以，团队中的创造性决定来自于辩论。在决策过程中，不同的经验、观点和兴趣经常会发生碰撞，最后取得平衡。因此，团队成员通常都不能预先估计任务的方向与结果。
团队成员需要互相适应，他们必须具备出色的沟通协调能力，以及很强的包容性，这样才能推动、改变工作进程。由于面临这样一个重要的平衡问题，所以，团队很难在短时间内做出突出业绩。他们首先要克服不同的工作、思考习惯带来的冲突，然后才能感知和适应对方的行为。不过，实际情况常常令人失望。很少有人会尊重他人的原则，也很少有沟通，辩论和质疑则是家常便饭，成员之间彼此对立，敌对气氛充斥其间。他们的主要目的就是：让自己成为赢家，别人则是输家。在团队中，如果每个人都有否决权，工作一定难以完成，此时，你就会知道什么叫做"慢"。
团队工作会丧失个体的一致性。
团队本身也具有某种程度的权威性，所以它也能或多或少地摧毁个体性。每个团队成员都随时准备接受审阅，为了寻求共识而妥协，放弃自己的一些观点。也许，团队取得共识时，你已经看不出哪里还有你自己的想法。结果，个体看似被包容，其实是被看管；看似被吸取，其实是被摧毁；看似被提高，其实是被改造。在我看来，为了表现自己的合作能力，就必须自我局限，甚至和大家一起嘲笑自己的建议。并不是每个人都适合团队工作，所以不能把团队模式变成企业制度，而应当根据特定的任务内容，选择合适的人员组成团队。
纪律化　很多人都有类似的经验，在紧张忙碌的工作之后，还有漫长的团队会议，但所有人都只想着回家。于是大家就匆忙提案、讨论、投票、通过、定案。然后，散会，回家！
第二天早上，如果你私下问每个成员对于这个提案的看法，他们可能会对最后决议提出不同看法，甚至是完全相反的意见。不过，团队纪律具有极大的约束力，员工们只能把自己的想法藏在心底，然后默念："OK，到此为止，不要再提这件事了。"过于严格的纪律可能会错过重要的发展机会，或者导致错误的决定。就像罗伯特·穆齐尔(Robert Musil)说的："中间路线就是能把一群天才统一起来的路线。"
缺乏责任感　人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考。有人讽刺地把团队诠释为"太好了，让别人去做吧"(Toll Ein Anderer Macht抯)，这表示，团队被视为分工的旋转木马。这就产生了结构上的责任分散问题，人人都很容易推卸责任。在所谓的"梦想团队"中：舵手，不会想点子；记录员，几乎没人打扰他；爱发牢骚的人，忙着在汤中找头发；自以为是的人，喋喋不休地指责公司的结构问题；和事佬，来回穿梭。就像滥竽充数中的南郭先生一样，大家都躲在团队的保护伞下，得过且过。
言行不一　企业最喜欢用滥用口号，比如，以顾客为主导、企业家精神……这些表面口号掩盖了事实发出的声音。在团队工作中，也存在这种现象。一个声音说："要有团队工作能力！"而另一个声音却说："按照个人业绩发薪水！"公司薪资制度一如既往，依然以员工的个人绩效为标准。团队整体加薪？你听说过吗？没有吧！人们关心的是自己的钱袋，才不会被公司的口号所蒙蔽呢。

团队膨胀的时代

让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。
这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。
在管理学世界里，"团队"一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字："从我到我们。"旁边还有解说词："团结就是力量！"
这听起来已经落伍了？才不。"团队精神"一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为"我的团队"(弦外之音是"努力些，小心我收拾你们")，不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为"团队"、"小组"，以免落伍；"具有团队合作能力"几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把"团队合作精神"当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是"流动性"、"可替换性"、"企业家精神"。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！
这种现象和现代社会的特点有关-一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。
于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下"团队角色测试"？
  
第九章 目标协定的结果----为什么人们认为西西弗斯是幸福的
我们总是跟不上生活。
----国诗人拉尔夫·瓦尔多·爱默生 (Ralph Waldo Emerson)

如何让目标协定适得其所

除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。
第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。
第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。
第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》(Personalfubrung)读到这样一篇文章：《戴姆勒·克莱斯勒服务股份公司在公司上下推行了与管理层挂钩的目标协定计划》。天啊，这是什么样的消息啊。
姑且不论目标协定是不是一个解决问题的好方法，我们先来做个分析。首先，它破坏了传统的信任关系。如果伙伴之间不再互相信任，那就只好借助外来工具，比如目标协定，这是信任关系破裂的突出表现。一个人只有在内在动力的驱使下才能做得更好，这就要求个人必须自我决定。每个人都有自己的观点，对工作质量都有一个自己的定义，也就是有一个"私人的目标"。外来目标不一定符合个人的利益，个人也就不会认真对待这个目标。目标协定的规定越严谨，员工个人的目标所得的空间就越小，他们对奖惩制度的依赖性就越大。
严格的目标协定就是不信任的代名词。目标定得越宽松，越能促使员工培养责任心和企业家精神。有人认为目标协定能促进员工之间的联系，这是一个误解。信任才能促进员工之间的联系。
惟有自己的目标才能创造出新的认知与行为，而所谓自己的目标就是能让你进一步成长、发展的目标。换句话说，自己的目标能让你心甘情愿地为它尽心尽力、负责到底，对抗任何挑战与困难。大卫·休谟(David Hume)曾说："人们只愿意成为狂热的苦力。"虽然我不清楚人们怎么做出选择，但我知道他们会尽力保护自己的观点。
"自己的目标"肯定具备强大的生命力，能够指导具体的行动。否则，它就是不可信任的。一旦目标确定，它就能激发个人无穷的工作动力和热情，得到最佳成果。总而言之，自己的就是最好的！也惟有自己的目标不会引起个人的反抗。
如果你是一个聪明的管理人员，你就会让员工们自己定目标。此时，你又该扮演什么样的角色呢？协助员工达成自己的目标。不过，员工们并非每次都能制定出清楚的目标，这也是很正常的。因此，你要和他们一起就目标进行讨论，帮助他们达到目标。当然，即便是这个时候，你也不能明确指示他们应该怎么做，要给他们留一定的自由空间。一旦发生目标与薪资的冲突，你就要负责解决。
最有效的合作是事前没有协定的合作。
西尔文斯(J. M. Servans)在1767年写道："一个差劲的奴隶主用铁链绑住他的奴隶；一个聪明的奴隶主则用奴隶自己的主意绑住他们。"让员工们自己制定目标，代表了对他们的信任，也等于是对员工们的赞扬："我相信你已经很棒了，可以自己做决定。"这样做，不但能减少行政成本，还能提高工作绩效和公司收益。我们每个人都应该学习，接受未来的开放性，不要受制于量化的预期目标，这对个人和公司都会有很大的裨益。
不是未来产生不确定性，而是不确定性产生未来。

失败得更快
沉溺于目标，会使人们忽略长期行为的后果。社会和企业的问题不在于面对失败，而在于面对成功。很多人都不自觉地用目标取代责任，到头来却总是白忙一场。
因为目标通常都是短期的，长则一年，短则数月。一旦你把焦点集中在这些短期目标上，就会忽略长期的变动和影响。再者，奖罚制度使人们优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标。达成这些目标之后，他们又制定出更多的短期目标。根据我的经验，目标协定生效的期限，往往比最优产出的期限要短。所有这一切都诱惑着员工们，他们只看到短期目标的成功，盼望的只是年底或每季度的分红。于是，越多的员工以短期目标为主，他们就越喜欢简单、短期、量化的任务。困难的、长期的、品质要求很高的任务就没人愿意去做了。
目标协定容易导致短视的行动主义。

阻碍绩效
有些企业，几乎每年都有30个以上的目标协定。出于安全和控制的需要，他们把员工关在职场这个监狱里。员工们只好把精力集中在企业内部琐碎的管理，以及各种操纵与控制策略上(例如：如何才能得到更多的分红)。薪资制度越复杂、越详细，就越容易把员工的智慧与能量禁锢在企业内部，而忽略了市场与顾客的需求。企业的这种制度，要求员工们具有 "证明自己绩效"的能力，它优化的是员工的自我表现能力，而不是商业机会。因此，很多情况下，员工们也不敢作出太好的业绩，以免增加明年目标达成率的负担，有时候他们还故意降低业绩。我本人也了解几个销售部，他们多年来一直疲于应付公司的目标，结果直接导致了销售额下降。由此得出的结论是：薪资和绩效联系得越紧密，企业遭受的损失就越大。
目标协定是一个僵化的、降低绩效的管理方法。
目标协定会导致企业忽略市场和客户，失去潜在的商机，无视市场变化，或者是对此反应迟缓。东欧在1989开放市场以后，那些能够及时掌握商机、反应灵敏的企业，都没有采用目标协定。对于现代企业来说，大的风险不是来自错误的规划，而是不能及时应对市场。目标协定就是一种典型的、缺乏弹性与反应速度的管理工具，不适合要求快速反应的网络时代。
同样，"预算至上"也是企业的致命伤。如果企业把精力放在预算的限制上，而忽略了眼前的市场机会和投资可能性，无疑是自掘坟墓。企业目前的赏罚体系过于僵化复杂，无法适应灵活的弹性处理方式。管理阶层如果不懂得如何运用有效的管理工具，预算就会成为企业中至高无上的权威，而经理人则会成为目标协定的牺牲品，他们只会说："根据预算，我们不能这样做。"
每个商业计划都可能会受到未来某些不确定因素的影响，从而导致不安全感的产生。目标协定来源于一个时间规律、市场稳定的时代，但这个时代已经成为了过去。如今，市场变动激烈，如果企业无法及时采取行动，就会处于被动地位。很多时候，目标协定才确定了两周，这些目标就已经落伍了。而协定越复杂，后续协议的成本就越高，无论你如何精确估算，也无法确定市场的变动。总之，目标协定是不适应今天的动态市场的。
企业成立的目的就是为了降低交易成本，以免变换一次交易内容，就得改变交易关系或伙伴，于是人们就签订了企业间的通用契约。目标协定是新的企业契约形式，但是，它不但无法降低交易成本，却适得其反。这就违背了人们的初衷。
目标协定的代价是昂贵的。

美丽的表象

此外，管理阶层一直尝试用目标协定来排除观察者的主观性，希望管理学能像自然科学一样，建立一个尽可能客观的绩效评估体系，以及与之对应的薪资制度。他们想通过这种方法卸下身上的包袱，躲到数字后面去。
然而，数字就代表客观吗？第一个人说："在市场发展比较顺利的情况下，98%的目标可以实现。"第二个人说："只有2%的预测内容是客观的！"第三个人接着说："我们必须提高我们的估算数值！"最后一个人说："这个数字只是建立在一个错误数值上的偶然现象！"一个数值，四个观察者，产生了四种测量数值。可见，数字也能被主观地阐述。所以，客观的绩效评估只是一个错觉，和绩效评估对应的薪资制度，其实支付的是目标达成率。
目标协定产生的客观是表面的。
最重要的是具有"可计算性"

"薪资必须和绩效挂钩！"企业曾这样对员工说。问题是，标准是什么？在现代企业中，绩效被窄化为数字，"达到与达不到"。其实这不能算是绩效，而是成果，成果可以量化，而绩效不能。然而，很多企业通常只注意成果，不注意绩效。他们也很少重视潜在的、有前瞻性的绩效。他们的议题从不涉及绩效，只有量化的成果、被惩罚的失败和与之对应的人力成本与资源。在他们看来，目标协定和新的薪资体系也是不得已的措施，是为了避免公司盈余的减少。他们只想为能给公司带来利润的绩效付酬。这样一来，原来复杂的绩效概念就被简化为：钱，一切向钱看！
货币化的绩效与目标和量化标准紧密相连，成为可以计算的数值。而绩效的计算方式则变成一门方法学，不断地发展着。这是几十年来企业的管理阶层对于绩效的迷思。尽管人们早就知道，绩效的品质很难被量化。但是，当企业只重视内部盈利和数量成长时，品质和精神层面的重要性就被忽略了。人们开始试着量化绩效的品质，但是，怎么才能测量顾客所期待的服务的品质呢？怎么才能测量忠诚度、流动性、合作关系呢？这些不都是绩效的一部分吗？
目标协定窄化了绩效的概念。
一旦目标协定和薪资制度联系在一起，企业就很容易落入绩效量化的陷阱，然后就会进一步采用某些评估手段来控制员工的行为。于是，员工们的思考模式就会被误导："如果我完成规定任务的三倍，就能拿到四倍的薪资。"这将引爆一场危机：员工们只关注目标协定给定的任务，也就是真正得到的钱的多寡。其实，员工在其他很多方面会有优异的表现，然而目标协定限制了这些表现。在这种情况下，如果员工想多方面发展自己的话，就要抑制自己对于金钱的欲望，可惜，一般没有人愿意这么做。

进还是退
目标协定是一种有效提前工作时间的控管手段。管理阶层认为，它能够保证公司朝着一个方向发展，能整合公司的资源，以获得加总的成效。而且，目标和实际之间的偏差不是负面的"错误"，而是为下一步更好地发展、合作而提供的重要信息。
现在来看看公司的实际做法。如果目标协定能够顺利实施，这就要求目标必须是根据实际情况计算出来的。这时你就可以非常明显地看出，这其实是一个绩效评估的过程。
目标协定是一个以绩效评估为基础的过程。
透过这种"末端控制"的手段，企业很容易就把个体局限在固定的发展范围里。虽然个体在执行目标时还是会有所差异，但却可以把差异降到最低，让大家全都变成"平均值"，以为目标协定不但能够保证过程，还能够保证品质，达到一致化的标准
谁的目标？

谈到个体跟目标协定的冲突时，我们不得不面对一个问题：如何达成目标？有人说："用目标协定这个管理策略吧！"还有人说："直接给员工们下达任务！"最常见的就是，公司高层给大家一些数字，作为大家共同的奋斗目标，他们认为，这样就可以激发员工们的积极性。通过这种方法，公司高层很容易就把目标传达给各部门，然后再由他们传达给员工。于是，所谓的目标只不过是一层一层向下传递的数字符号而已。
那么，这种目标管理方式到底有什么作用呢？心理学研究指出，人们对于自己订立的目标会全力以赴，但是，如果目标是他人订立的话，他就毫无动力。因为这无法让人们感觉到自身的重要性。自上而下的决策方式，只会让员工注意目标的缺失，而企业通过这种方式得到的，只是最基本的业务绩效。没有一个员工会真心诚意地服从命令，他们只想蒙混过关，即便是最顺从的员工也是如此。
虽然目标协定并不是目标独裁，但也不是民主的产物，是大家一起商议出来的基本共识，和领导风格没有很大的关系。如果想保证目标协议的成效，必须先弄清楚："这是谁的目标？"一份成功的目标协定应该建立在合作与对话的基础上，建立在所有人认同的基础上，建立在协定者没有损失的基础上，只有这样，它才是一份有责任感与约束力的协定。不过，目前企业所用的目标协定却是完全不同的。
在所谓的目标协定中，目标不是被协商出来的，
而是被强加的。

不信任危机
目标协定很容易引发企业中的信任危机，尤其是成功的传统企业，大多数员工会持续不断地对抗目标。他们会问：为什么要实施目标协定？难道主管已经不相信我执行目标的决心了吗？公司想借此牢牢绑住我吗？他们是不是想借助一些书面资料批判我呢？
BTI公司的经理赖纳·瓦尔德曼(Rainer Waldmann)说："我很难和优秀的员工协定目标，但是和差劲的员工却一点也不困难。" 如果你是主管，你先问一下自己：你什么时候才愿意和员工订立一个目标？通常是你对员工的业绩、能力不满，或是你对他已经失去了信任。那么，员工什么时候愿意跟公司订立一个目标呢？答案差不多，可能是对主管失去信任时，或者是他觉得不公平，也可能是面对主管的霸道管辖想自保的时候。
很明显，当期待和实际不相符时，人们最容易产生不信任心理。比如说，把员工的收入和某个项目的完成程度绑在一起。当员工接受任务时，他的主管暗示到："如果你能完成这个项目(潜台词是：我不相信你能完成)，你将得到一份奖金。"实际上，主管们通常不会把"如果……就……"的假设当成一回事，于是员工的怀疑油然而生。接着，大家就只好签订一份目标协定：如果员工成功地完成任务，就将得到一定比例的分红。然而，这个协定的前提是，主管根本不相信员工能完成任务。如果主管真的信任员工的话，根本就不需要什么目标协定，根本就不需要花费时间和成本。
从这一点来看，目标协定根本就不是目标领导的有效机制。它的存在只是为了填补领导的能力不足，是一种隐藏式的惩罚手段，是一种敷衍式的正义感。领导阶级沉浸在惩罚和报复的快感中，员工们却不得不接受错误的目标协定。
目标协定是不信任的产物。

共同打拼的道路

企业经常强调，目标决定路径，这是完全错误的。目标或愿景不会带来幸福和愉快，带来这种感觉的是与同伴在共同道路上打拼的过程。因为，人们不是在企业中工作，而是在伙伴关系中工作。这种伙伴关系表现在很多地方：同事群、办公室、走廊、咖啡室，以及共同的外形特征(例如领带和制服)。这些会让"我们"的概念更加具体化。共同、亲密、战友，如果我们在周末想念和同事在一起的时间，那么就说明这种感觉被强化了。公司的很多高层主管喜欢把目标挂在嘴边，但在基层却没人对此感兴趣。尤其是那些超出个人业务目标的高调，员工们更是听都不想听。韦克(K.Weick)是一个彻底反对各种管理工具的人，他认为，能促使员工合作一致的，不是共同的目标，而是共同的路径。
企业中的每个员工自己追寻自身的价值、标准和目标。
能够让所有员工齐心协力的是路径，是共同的事业。其中包括业务内容与合作品质。由此产生的参与感和愉悦情绪，就会影响员工的工作动机和热情。德国日用品和化妆品连锁超市DM公司的老板格茨·维尔纳(Gotz W. Werner)说："如果公司的工作条件很好，气氛非常融洽的话，我就不担心销售额，钱会自动流进来的。"
目标能产生工作动机吗？人们能感受到的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上，而忽略了目标的实现过程，那么，这个公司的管理智慧真的值得怀疑了。就像我慢跑一样，虽然我最后达到了目标，得到的却是沮丧。所以西西弗斯(希腊神话中的科林斯国王，触怒众神，被罚推巨石上山，登顶后巨石又滚下，继续上推，永不停息-编者注)的悲哀，并不在于他的付出是徒劳无功的，而在于他的幻想，他以为他得到成功以后会是快乐的。
把人们绑在一起的不是共同的目标，而是共同的道路。

目标和通路

近百年来，大家一直在讨论一个问题："有目标的生活就是成功的生活吗？"对某种事物的缺乏感，意味着某些东西你还没得到，或者某件事不是它"应该"的样子，从而产生了目标。如果你一心想达到下一个目标，那么你就会忽略现在所拥有的财富，这会导致它贬值。人们从不会满足于现状，总会期待明天会更好，很多企业也以此为主导。法国思想家保罗·维希留(Paul Virilio)说："我们总在移植自己。"工作只是成功的倒计时，未来有一个紧迫的动员令。而这个未来的动员令，也就是目标，却降低了现状的重要性。
从运动医学来讲，有人喜欢慢跑，并能从中得到乐趣，所以他能坚持下去，身体也会比别人健壮。相反，如果为了健康开始慢跑，但对慢跑又根本没兴趣，所以跑起来也就无精打采，这样根本不能达到健身的目的。因为他不是为了跑步而跑步，却是为了跑步以后能得到的东西-健康去跑步。这样就忽略了跑步本身的原动力，只把它作为达到目标的手段，这一点也表现在生活中的很多方面。其实，不择手段达到目标就是失败的警钟，满脑子只有目标的人，手脚会被目标捆缚得动弹不得。他们不是把所有的能量集中在现在，而是放在"明天"。存在主义治疗法的代表人物维克多·弗兰克(Viktor Frankl)说："你越紧盯着目标，失败的可能性就越大。"所以，我们经常努力争取某些东西，其实争取的不是形式，而是整个过程中我们的感觉。比如，在经过了很长时间的寻访之后，我们有了一所新的房子，并希望过上"幸福"和"满意"的生活。但是，我们应当明白，新房子本身不能产生"幸福"和"满意"，如果你在老房子中不能感到幸福，那么在新房子中也同样不能。
企业要找的当然不是幸福，那么是什么呢？销售额？利润？在竞争中生存？共同感？股票市值？
大多数企业都不会重视通向成功的道路，目标会巧妙地转移我们的注意力。就像我们通常只看到冰山的顶部，却忘了它所承受的千钧重担。企业也有很多目标，特别是由上一年度的佳绩所引发的期待，会把我们压得喘不过气，结果，我们只能生活在期待的阴影里。想达到目标的人，应该记住一个亘古不变的真理：生活的最终目标就是死亡。
目标协定会使目标无法达成，或降低目标的成果。

第十章 心理分析课程
----要人性，不要距离。
----瑞士剧作家弗里德里希·迪伦马特 (Friedrich Durrenmatt)

同伴之间的友谊
"人类都躲藏在表象之下。"保罗·瓦雷里(Paul Valery)说。事实上，每个人展现出来的都是表象。如果我们真的想在企业中建立自我负责、积极主动的文化，提高个体的创造性和自律性，那么，我们必须接受员工的真实自我。我们必须尊重员工的"表象"，不要试图去冲破和分析"表象"下的东西，真正地尊重员工个人的界限。
我们必须尊重个体性及个体不为人知的一面。
那些自以为是的心理分析师们阻碍了我们了解事实的真相-每个人都是与众不同的，都有自己的个性、特质、才华、热情、需求以及行为模式。我们不应该任意比较他人，要给彼此更大的空间，"以对抗我们心中的法西斯幽灵，也就是让我们争权夺利、操纵和控制他人的念头。"(福柯)换言之，用成长取代治疗。
同伴之间的友谊是彼此协调出来的。
所谓同伴，就是一起共事、彼此信任的一群人。这种关系是协调出来的，而不是分析出来的，不需要心理分析师。在企业中，我们并没有"治疗契约"，只有"合作契约"，而且必须建立在公平的基础上，尊重个体的感觉和其他方面的差异。
发现和发明

普通人面对心理分析师的反应都是胆怯和怀疑，还有一种出于本能的自卫，因为他们觉得自己被看透了，被分析了。所以，他们之间的合作、整合经常代之以纠纷和解构。"我了解你"意味着"我已经把你分析透彻了"、"我知道了很多关于你的事情"。如果把背景换成公司，那么情景就是这样的：员工遇到了某些问题，或者出现了某些症状，那么他就应该去找心理分析师，接受治疗-参加一些个人发展的心理课程，重拾工作热情。
这样一来，公司就再不必担心有任何不信任方面的困扰了。事实上，这些心理分析师帮助公司掩盖了真相，加重了病症。这正如1692年，德国自然法学家克里斯蒂安·托马修斯(Christian Thomasius)在给布兰登堡选帝侯(选帝侯就是拥有选举德意志帝国皇帝的权利的侯爵-编者注)库菲尔斯特·弗里德里希三世(Kurfurst Friedrich III)的信中写道："有些事情，是永远也不能公开的。"
没有人比自己更了解自己。
心理分析师可以通过谈话了解到所谓的真相。为了自我防御，员工们经常用假象来掩盖事实的真相。员工们也知道，现在的行为和兴趣能从过去的经历中分析出来。所以，如果心理分析师问："你到底在想什么？"员工们会回答："什么都没有。"于是，心理分析师们就只好自己捏造事实。由此可见，心理分析的结果是不可能客观的，因为它所依赖的是员工的过去，而这些已经被主观修改了，他们所提供的其实是"今天我需要的过去"。
以上分析可以看出，"神圣"的心理疗法其实没有丝毫作用。它所提供的结果通常都是心理分析师和员工一起创造出来的。受访者掩盖自己的压抑、动机，然后根据自己的需要设计自己的过去。人们过于迷信心理分析师，给了他们太多的权利，所以他们才能如鱼得水，随便捏造事实。
这就是那些用心理学来进行管理的经理们所从事的"创造性"工作了。他们号称是该领域的"大师"，可惜他们的事实从来都不是"发现"的，而是"创造"的。他们的结论所阐述的不是事实，而是自己的兴趣。人们不再反躬自省，只把分析和谈论别人当成一种娱乐。
每个人就是自己微观社会的全部。

伸向无辜者的黑手

毫无疑问，这股心理分析风潮加剧了企业的不信任气氛，巩固了操纵性质的企业文化。管理阶层不是用这些心理模型来了解自我，而是把它作为管理工具。
在这里，我要讲讲分析和心理预测的区别。心理学的分析模型，对于分析现实是有很大帮助的，它能把复杂的现状简化成一目了然的模型。但是，经济生活需要的不是一目了然的分析，而是行为者的动态分析，它强调的不是行为者的特殊性，而是如何让个体之间的共性显现出来。在这方面，心理模型无法胜任。但它之所以被采用，是因为它能够让人们产生这样的理解："如果我在类似条件下跟别人做同样的事，结果也应该是类似的。"所以，管理阶层就到处引进这样的模型，为的是能从各方面预测员工的行为，取得权力，操纵员工。
心理分析师是操纵中心的服务生。
差不多每天我都能看到心理分析师的表演。纯粹的心理分析吗？不是，确切地说是心理学在经济领域的分支。心理分析师会为自己的分析负责吗？这是个值得商榷的问题。
管理阶层通过心理学可以获得权力，借助权力则可以运用心理学，这两者形成了一个恶性循环，阻碍了员工与管理阶层之间的沟通。如果我们对事实的判断都是通过心理分析模型得到的，我们就只能得到唯一的答案，没有其他的选择余地。于是，很多现象被简单化、一致化，而责任却又归咎于个体，同时在企业中产生了许多华而不实的口号，例如自我负责、创造力、企业家精神等等。与此同时，心理分析模型还刻意淡化了企业的核心条件：尊重个体性、伙伴式的合作关系、互相信任的良好气氛等。企业甚至反其道而行，一味强调稳定，让员工变得更加幼稚，把他们当做企业的"生产资料"，并对其进行控管，诸如此类。
用心理学主导企业内的合作关系，是一种非常不明智的做法。心理学容易使个体神秘化，使知识绝对化。你能相信，在伤害个体的同时，它还能启发个体灵魂、提升能力吗？
迷雾中的世界

管理阶层和心理分析师之所以能沆瀣一气，乃是以共同利益作为基础的。管理阶层需要心理分析师的"知识牛皮"，而心理分析师则需要管理阶层给他们提供权力。于是，一个密不可分的利益共同体就出现了，双方都想躲在迷雾后面操纵，不相信别人。管理阶层最关心的问题是："我可以激发员工的哪些动机？"而心理分析师则可以帮助他们解决这个问题。他们对表面现象从来不会满意，总是说："背后一定有问题。"
心理分析师善用角色扮演控制参与者的认知，骗取他们的信任。他们喜欢幕后操作，不愿在台前公开论述。他们宣称，所有这一切都来自精神领域："我了解你，但你不知道我了解你。我现在要对你做一些事情，但你根本不知道是什么。"这样一来，对方当然会折服，心甘情愿地接受摆布。对于参与者来说，什么是最好的呢？当然由心理分析师说了算。
心理分析师关心的是现象而不是人，所以，他们不是在跟你对话，而是在对你说话。沟通双方不处于平等地位，不具有对称性。他们对你的谈话内容毫无兴趣，只想用实验手法，通过你对现象的感知，探索你的内心。
这就是心理分析师控制员工思想的基本方法，也是心理学在经济领域控制个体的关键工具。他们出售这些控制技巧，帮助管理阶层解决问题-让员工心甘情愿地做他们认为正确的事情。
那么，谁最需要这些东西呢？渴望权力的人。他们需要的不是互相理解，而是权力。

林荫大道上的沙龙

管理策略千变万化，我们常听到的一些口号，诸如转变策略、改革之路、结构重组等等，甚至连员工个体任务的转变，也是人们经常谈起的话题。这是因为，我们面对的是瞬息万变的现代社会，未来要求我们不断改变思想和行为模式。
一直以来，人们就开始利用心理学方面的研究来促进管理任务的改变。从事心理学研究的科学家们也想借此机会大显身手。他们提出了很多令人眼花缭乱的理论，比如员工分类学、动机研究、个体模型等等。当他们巧妙地把企业结构性的问题转移到个体及个人解决问题的能力上时，他们在管理阶层眼中的重要性就与日俱增。
人们能够很流利地说出涉及企业文化的心理学模型，还有形形色色的训练课程-个性分类学、成功意识、快速提升理解力、提高日常谈话的说服力、一分钟经理人用人艺术等等。对我来说，企业就像一个林荫道，所有沙龙都在这里举行。
这些林荫道上的沙龙决不允许异端的存在。如果你想让他们大吃一惊，等待你的将是无穷的阻力。他们把所有的奶酪混合在一起制造出一种新的东西，让你分不清什么是什么。对他们来讲，最不同寻常的味道就是后味儿。
这些带有异国特色的心理学课程是有作用的-至少在资金方面，能让企业界为此心甘情愿地大掏腰包，尤其是营销部门。被"怎样做才最好"(How-to)冲昏头脑的主管们，不断引进这些带有神秘主义色彩的心理训练课程。这些课程并非全都有理论根据或临床医疗证明，很多毫无内涵、一事无成的骗子也混杂在心理治疗领域。尽管人们很早之前就知道心理治疗只是一种象征疗法，然而，很多管理人员却据此将员工分类，分析其行为能力与个人特质；然后用一些近似于军事宣传手法的措施，尽量把员工改造成自己期望的样子。

第十一章 认同或独立思考

----信念的重要性
我们经常说：这是西塞罗说的，那是柏拉图说的，这些是亚历士多德的方式。但是，什么是我们自己说的呢？什么是我们对自己的评价？什么是我们自己要做的？
----国诗人拉尔夫·瓦尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson

自利引起创新

我们只为一个组织工作，那就是"自己"。而其他的组织或企业，想从我们的工作中得到利益，就必须符合个体的价值、目标和目的。让英特尔成为全球信息巨人的是它的前执行官安德鲁·葛洛夫(Andrew Grove)，他常在很多场合对员工说："你们不是英特尔的员工，而是在经营自己的事业。全球有数百万人在跟你们竞争，如果想保持自己的竞争优势，就必须为你们的事业负责。"也就是说，我们"在"公司内工作，但不是"为"公司工作。我们很清楚，无论做什么，都是出于对自己利益的考虑，会按照需求、道德观以及优先顺序，处理事情。只有这样，才是对自己负责-如果我尽力而为，就会对我最有利。
当你在年终聚会上感谢员工们一年来的成就时，你可以说你为他们的成绩感到骄傲。同时，你必须强调，员工们是在为自己做事，应该为自己的成果感到骄傲，千万不要让他们以为是在为你工作。当然，员工们同样也会感谢他们的领导，因为他在过去的一年中"领导有方"。其实这是没必要的："如果我们做得很好的话，那是我们共同完成的。"健康的合作关系应该是：没有牺牲者、不强迫别人感谢自己、没有错误的因果推论、不超越个人的界限、不争功诿过。
对我来说，工作应该让自己觉得愉快，对自己有吸引力，最重要是能产生责任感。人们对工作的责任感越强，就越了解工作的重要性、自己的重要性以及他人的信任。很多企业都希望自己的员工有创造力，但只有那些能点燃员工内心欲望的工作，才能让员工充满创造力。
作为一名主管，你应该让每一位员工都认真回答："你们究竟在为谁工作？"那些回答"为主管"或"为公司"的人，是绝对不可能真正为自己的行为负责的，也不可能有持续的工作动机。也许他忘了，这是他千挑百选才选中的工作，是他自己决定的道路。那么,他应该为谁工作呢？

在大我的保护下

从心理学角度看，认同是一种保护机制。寻找认同感的人，内心必定充满恐惧，想通过权力证明自己的存在，透过外界强化自我。而一旦外界崩溃或失去了权力，那他该怎么办？如果企业一方面要求员工独立思考，具有企业家精神，另一方面又强迫员工具有认同感，这真是件十分矛盾的事情。
要求认同，就是要求员工为公司牺牲自我。但是，当员工们发现自己的"榜样"不符合自己的愿望时，他们就会产生严重的失落感。这在父权制的企业中表现最为突出，1992年开始的裁员浪潮使很多员工心理崩溃，他们无法相信，自己一生为其做牛做马的公司会将自己解雇，就像个人生的大骗局一样。
在讲究认同感的企业里，如果你在工作之外还有其他兴趣爱好，你就会被视为不敬业；如果你为了一个更好的发展机会离开了公司，就会被视为背叛。认同文化要求的是只会点头的机器人，具有很强的适应性，却没有思想。此外，认同感还削弱了员工的责任心和个体性。如果我们真的想让公司充满活力与企业家精神，那么，企业就必须把员工当成独立自主的个体。企业内部合作的基础是人际关系，是公平的互动。只有这样，员工才会把工作看做是自己的义务。
你在哪里？我在哪里？我们之间交汇的点又在哪里？

核心问题

当企业要求员工认同时，他们知道这对员工们来说是一种额外负担吗？他们不知道。对于一个15岁的孩子来说，他的房间里有罗纳尔多、麦当娜或施瓦辛格的照片，这不足为奇。但对于30岁的人来说呢？他们应当追求的是自我认同，而不是偶像认同，否则，他们就该去看心理医生了，临床心理学将其称之为"年龄退化"。30岁的人应该把全副精力放在事业上，但如果到了40岁，他除了工作之外一无所有，这也是一种灾难。工作就是生活的时代已经一去不复返了。无论你在企业中的地位多高，生活都是无价的，没有任何企业能付得起"买生活"的薪水。
最近几年，我怀着极大的兴趣学习网球，可惜总是学不好。我认识一些球友，每次他们都能把我"扫"出去-尽管他们从事网球的热情没我高。责任心和热情已经不再是成功的保证。
即使员工对企业高度认同，也不能保证企业利益会不断提高，所以，企业不再有兴趣提高员工的认同感。按照德文大词典的定义，认同就是"在情感上与他人一致，并接受他人的动机"，也就是说，认同必须排除自我。
认同就是自我否定。
认同模糊了"小我"，变成了"大我"。海德格尔(Heidegger)对"人"的分析是："每个人都是其他人，没有人是自己。"每个人都丧失了自我，彻底融入到集体中。那些拥有自主和独立人格的人在认同面前，就像混乱的细菌一样。

不合时宜的论调

一位在几周前刚开除了数百名员工的董事长(他称之为"组织重整")，在一次"重整"后的庆祝活动中高谈阔论："女士们、先生们，在这艰难的时刻，谢谢你们支持公司的做法，我对此及你们以往所取得的成绩而感到欣慰。"难道每个人都对裁员满意吗？没有人敢于表达自己的异议吗？我想反问这位董事长："公司可曾真的重视过员工？"在过去的几年中(也许在未来几年可能也是如此)，成千上万的工薪阶层失业，而企业都以"大局为重"作为借口，逃避良心的谴责。但是反过来讲，你能期望没有安全感的员工认同企业吗？
过去，企业用"面包"和"鞭子"来管理员工，现在则变成了唤起员工心灵的感动。显然，由于经济条件的恶化，管理基层用意识形态的控制取代了量化的估算，然后再辅以领袖的模范事迹，作为管理员工的手段。因此，管理阶层的最高指挥原则就是：让员工百分之百的认同企业、产品、业务和愿景规划。
对于"认同"的呼吁是不合时宜的。认同的前提是稳定的组织形态，三十年如一日，而处于目前的环境，企业根本做不到这一点。对员工来说，企业已不再是人生计划的安全保障，也不再是终身从事的事业的温床。目前接近退休的那一代人，对企业的认同度最高。不过，在目睹了父辈们深受认同之害后，你还能要求年轻的一代也步其后尘吗？
现代企业为了减少员工的复杂费用，放弃了长期的雇佣关系，采取松散的工作方式和关系。随时变更工作地点、按日计酬、短暂合作、讲究实际、按时购买的服务等等，所有这些年轻人所熟悉的方式，只不过是为了让利益最大化。面对全球化的压力，企业不再有任何道德的顾忌。不过，企业必须认清另一个事实：把员工当作赚钱工具的企业，自己也会被员工当作事业的工具。如果你只想得到利益，你就只能得到薪资。企业自己摧毁了认同的作用
第十二章 以个人为中心的企业
解决严重危机最行之有效的办法，往往就是人们刻意逃避或阻力最大的那种方法。
----西班牙哲学家何塞·奥尔特加·伊·加塞特(Jose Ortega y Gasset)

领导是多余的吗？

重视创新、学习和改变的企业，必须让创新遍及每个角落，这就需要全新的管理形式，有别于百年来的传统企管理论。改良生产流程与产品设计远比遵守公司规定要重要得多，这个概念只存在于信赖个体的组织结构中。路德维格·维特根斯坦( (Ludwig Wittgenstein)在他的日记中写道："只有源于个体内心的意识才能创造出宗教、知识和艺术。" "还有经济奇迹！"有人附和。
机械的思考模式妄图用技术来突破创新的瓶颈，比如计划、精确的指示，或者"创造力七大守则"等，但这些都徒劳无功。创造力需要开放的空间、自由的工作方式和目标、适度的压力，以及多样性的包容力，否则，你怎样才能满足新一代客户的创新生活方式呢？
现代的组织机构已经网络化、联盟化、群体化和系统化。在新的经济世界里，惟有个体才能保障企业的生存。因此，许多量化的管理都是多余的，而管理品质还必须提高，这对领导者的考验更大。过去的时光不一定就是黄金时光，这是我想告诉大家的。
员工们合作的方式和方法将是企业成败的关键因素。
人才之争

"我们今天必须解雇500人。"董事长在员工大会上惋惜地说。然而，他的神情依然充满自信，没有丝毫惋惜的样子。接着，为了表示民主，他留下一段时间让员工们自由提问。台下一个早就按捺不住的员工走到台上，对着麦克风问："他们是谁？"满脸狐疑的董事长问："你说什么？我不明白你的意思。"那个人接着说："您说，今天必须开除500名对公司利益无助的员工，所以我想知道他们的名字。您能把他们的名字念出来吗？"全场鸦雀无声……
经济行为是人与人之间稀缺资源的交换过程。所以经济上的权力问题，也可以说是稀缺性问题。什么是稀缺资源？资本？不是。人力？优秀的人才是一种稀缺资源。想法？毫无疑问，这肯定是。
以往，企业的价值来自于资本、设备和厂房，这些东西是可以占有的。但是现代企业的价值却在于人力资源，这是无法占有的，它只存在于员工的大脑。如果一个芯片工程师跳槽了，他就会把他的"谋生工具"直接带到竞争对手那里。英特尔的前CEO葛洛夫说："我们必须认识到，失去金头脑对我们意味着什么。"人才走了，公司的价值也随之降低。就像在一级方程式赛车比赛中一样，各种品牌的赛车都差不多，但赛车手却是胜负的关键。
进入21世纪之后，传统的劳资关系有了很大的改变。很多求职者在面试的时候会问："您能告诉我，贵公司能为我的事业提供什么样的帮助吗？"这在过去是无法想像的。越来越多的企业受制于人才匮乏，无法大展宏图，居高不下的失业率只是一个统计上的数字，它掩盖不了高级人才匮乏的事实。银行投资者、IT业的顶级人才，甚至是一些专业护理人员，这些人才匮乏的压力往往比等级压力还大。
许多企业为了留住人才使出了浑身解数，因为聘用一个新人才的费用要比这高得多。在有些高科技企业，每年用于人事变动的成本可能会占到总营运成本的30%。人人都在抢夺有金头脑的人才，即便花15 000欧元找一个顶尖的高中毕业生也是常见的。那些不注重个体希望和需求的公司，很难留住真正优秀的人才。在美国，类似于"怎样留住人才"之类的课程已经诞生。除了提高工作条件和薪资以外，一些公司还为高级人才提供配套的软设施，比如公车、悠长的假期、灵活的工作时间等等。
很多传统的经理人很难接受这些事实，受制于"人"、主观条件和个体性，这对他们来说是难以想像的事情。尽管他们内心也赞同这种想法，但他们还是无法理解，为什么传统的生产观念与控管方法已经不再适用。他们对于越来越多的非标准化产品和服务感到困惑，感叹技术与劳工合同不再能决定经济成果，员工之间的合作方式与方法才是成败的关键。
的确，创造力对于组织来说原本是陌生的事物。企业组织也是一个生命体，但它不依赖于个体而存活，所以它不自觉地忽视了个体的创造力和想法，偏好平凡无奇的成员。现在，人们开始有意识地重视员工的创造力、企业家精神和自我负责能力，如果能成功地引入这些要素，那么，员工就不是在"组织内"工作，而是在"组织上"工作了。
可以想像的权力会改变权力的想法。
金头脑才是赚钱的保证
 

在旧工业时代，比如计划经济时代的企业组织中，企业和市场、员工、供应商和顾客之间的界限是很明显的，公司的职务也相当固定：全职、长期保证、职位保障，还有条理分明的等级制度。在这种僵化的制度中，员工的绩效很难提高，组织的地位高于一切。等级制度下的公司内部组织是扁平的，由等级来判断市场机会，凡是不符合组织标准者，都不视为赚钱的机会。他们也从不关心顾客的需求，更别提顾客至上了，事实上是组织至上。
在产品量化生产的时代，标准化技术、生产技术、管理技术、领导技术等等这些都还行得通。然而，在网络发达的现代社会，由于自身的限制，传统的控制和分析系统的地位开始动摇。原材料、机器、能源、土地和资金逐渐失去了自身的意义，而旧的经济理论也不能和变动的情况相匹配。没有人知道，究竟什么样的规则才能适应新的经济形势，人们才刚刚能描绘出它的轮廓而已。
企业不再是定位明确的经济单位；人们也不再认为工作是长期、稳定、全职的；职业前途不再受等级制度的局限；消费也已经远远超越了传统意义，不再限于用固定的价格购买标准化的产品；人们对于精神上的追求要远远高于物质上的追求；企业的快速反应比例行公事重要；中间商逐渐消失，直接采购成为主流。什么事都有可能，比如世界上任何角落的一个16岁男孩，他可能会成为你的竞争对手。中间路线、精确的计划、辛苦的工作这些因素，已经不再是成功的重要因素。
在如今的商场上，成功最重要的因素是想法。从专利、产品设计、电影、图书、电脑程式到网页，无一不是想法的组合。仅仅完成职务上的要求，已经不再是成功的标志，有创造性地完成，才能说明问题。公司的成功也不是显示在公司的账户上，而是公司所拥有高级人才的多寡。公司明天的成功，是建立在今天有创造力员工的储备上。创造力、信用和独特性是保障成功的三大要素。

关于权力的想法
在商业社会里，最具影响力的一个词就是权力。很多综合性跨国公司的权力甚至比一个国家的权力还大，因为权力和经济关系密切，国家权力的大小也和其国力相对应。权力其实意味着控制，它和利益是不可分割的。权力的分配通常是不公平的，否则就不会有授权一说。
到底什么是权力呢？这就像是诸如"什么是自然"、"什么是事实"、"什么是人"之类的问题，不同专业背景的人有不同的理解。物理学家会说是"能量"，哲学家会说是"根源"，心理学家会说是"动态"。另外，关于权力还有很多名言："金钱就是权力。"或弗朗西斯·培根(Francis Bacons)所说的"知识就是力量"。我父亲在我上大学时经常勉励我："信息就是力量。"最著名的是社会学家马克斯·韦伯(Max Webers)的定义："权力就是可以将自己的利益置于他人之上的能力。"毛泽东(Mao Tse-dong)也曾给出一个论断："枪杆子里出政权。"
权力贯穿了我们生活的方方面面，只要有两个人在一起，就会形成一种权力结构。权力并没有固定的组织或结构，它会根据不同的情况、条件、阻碍和参与者不断地改变。它带着权威、控制、声望、影响、名声、魅力和否决权的面具，更重要的是，拥有权力的人通常不会公开权力游戏，而是以善意的企图来掩盖它的特征。就像阿克顿勋爵(Acton)经常说的那样："权力都是罪恶的。"
权力不一定都是自上而下的，它存在于有行为能力的个体之间。在经济社会中，权力基本上是通过供求关系形成的。
那么在公司中，谁拥有权力呢？老板、主管、系统还是员工？一般来讲，我们会认为等级高的人是拥有权力的强者，而员工是没有权力的弱者。然而这个模型能适应现在的社会吗？资本家就是权力的拥有者吗？能开除员工的人就拥有权力吗？能行使自己意志的人就拥有权力吗？

  
第十三章 新领导哲学
我不像我见过的其他人。我敢说，我和其他活着的人都不一样。如果我不比他们好，但我至少和他们不同。
----法国思想家卢梭（Jean-Jacques Rousseau）

石头博士的梦想

条条大路通罗马，管理上也是这样。然而，石头博士打死都不相信这种建立在信任关系上的领导哲学。今天的企业组织中，到处都是这样的石头博士。他们通过法规、领导原则和其他手册，将个人行为一致化。法规可以让员工们表面上循规蹈矩，虽然有些员工知道，由于没有考虑到个体性，法规在很多时候是行不通的，不过为了保住饭碗，他们还是得乖乖遵守。此外，规定越多，员工们的希望就越容易破灭。
法规使人们的行为具有可比性，尽管人们的行为具有多样性，而规定却只提供一种明确的可能性。在法规的聚光灯下，除了平淡无奇的庸才，我们看不到任何赢家。因此，优秀的员工对规章制度越来越不满，因为它所反映的其实就是"我们不欢迎与众不同的人"，或"我们不信任你"。
难道我们不应该根据情况和个人的差异来制定不同的领导方案吗？当然应该。很多特性并不是天生的，而是后天培养的，没有人可以设计出一套完整的评价标准，衡量他人的生活方式。人才的多样性本就是一种资产，企业应该找到一条跟实际情况相符的路，而不是让员工去符合自己制定的标准。所以，我们并不是生活在领导终结的时代，而是一个新领导哲学的开始：个体化领导。

自己选择的任务
我曾看过一些不寻常的例子，有些和我理想中的管理阶层反其道而行的人，反而格外成功，拥有辉煌的成就以及和谐的人际关系。也有些完全相反，他们几乎具备了全部的成功特质(教科书中所列的)，也有天时地利之便，但结果却一败涂地。应该怎样解释这种现象呢？显而易见，那些成功的经理人选择了合适的任务、下属和上司，另外一些人则没有。照本宣科是很容易失败的。
如果员工们必须自主选择对他们有很大帮助的领导，他们就能接受这种领导关系，管理阶层也就不必依靠教科书了。只要他们能让员工和工作结合起来，他就会拥有大批自愿的追随者。不过，有些企业却不喜欢维持长时间的稳定领导关系，他们认为，这样一来，企业组织就会失去弹性，员工的工作积极性也会降低。有些公司甚至明文规定领导的任期，让每个员工都有机会尝尝当领导的滋味。
领导都有很多跟随者-这是毫无疑问的。但是，谁愿意做跟随者呢？有人说，为了能够当选，领导阶层经常花言巧语。其实不然。几年前，惠普的德国分公司曾经试验性地实施过一个计划：他们解除了所有管理阶层的行政职务和人事责任，给他们分配了新的任务，并让全厂大约400名职工自行进行任务编组。但是，有一个条件：产品次品率不能提高，生产力不能下降。那么员工们是怎么做的呢？他们立刻选举产生了新的管理阶层。结果如何呢？在人数不变的情况下，实施新措施后的第一年，生产力提高了18%，第二年提高了将近30%。我想，现在已经是时候相信员工了：他们能够自行制定工作品质标准，选择适当的领导力量和组织形式。

权威或是独裁
即使你上了一百次管理课程，你也不一定能成为优秀的领导者。成功的领导者不需要知道所有的管理理论，也不必具有某些特定的人格特质。有人会问："我们怎样才能成为优秀的领导者？"如果你了解领导的本质，你应该问的是："我应该怎么支持员工？"或者是，"我如何才能帮助部下获得成功？""我如何才能赢得部下的信任？"领导的成功是间接的，建立在员工的成功之上。也就是说，他们只能帮助别人取得成功，这就是"权威"和"独裁"的不同。
权威者提供他人所需，独裁者提供他人所不需。
或许你还会问：当我的员工做错或错过某些东西时，我应该怎样帮助他们？或者是，我应该怎样帮助他们提高生活质量？这些问题都是不明智的，很多时候，它们的答案单薄到只能由时间来处理。
人际关系有高潮也有低谷，它们是脆弱的、棘手的。如果你真的想有所收获，就必须悉心观察、用心体会。你不一定要为此投入很多时间，但如果投入之后却毫无进展，那就宣告结束这段关系。所以，领导看重的是过程而不是结果。我同意布兰克的观点："管理是一个偶然事件。"一个戏剧性事件，就有可能是管理关系的起始或终结。在这样一种关系中，如果你没有说"不"的权力，也就没有说"是"的权力。

谁决定价值？

如果一个管理者想获得成功，就必须得到下属的认同。也就是说，管理者成败的关键不在于自己，而在于被管理者，在于是否被接受。我们习惯于把管理的品质和个人素质联系在一起，我也经常碰到这样的问题：到底管理者应该具有哪些社交能力或情商？管理者在保持发展的基础上维持平衡的能力，常常是我们关注的焦点，而它们之间的关系，却很少有人注意到。
社会学家西梅尔把人的各种行为视为市场上的商品，交谈、爱、游戏、温柔的关怀，甚至是眼神、生活的每一分钟都是商品，可以彼此交换。每个人和相关的其他人之间都有一个"个人关系账户"，管理者和员工也不例外。人际关系就反映在这个账户的持续存款和提款动作上，双方的互动关系影响彼此的交易行为。如果一方觉得，自己在这场交易中支出大于收益，就会产生不平衡心理。长时间的不平衡可能会结束双方的互动关系。在这场交换关系中，没有可以流通的货币，这是困难所在，收支只能通过个人的主观价值观进行衡量。
只有在收支平衡时，交易才能成功。
至于什么才是有价值的商品，有时候并不只由供给的一方决定。在管理关系中，也许主管认为已经给员工提供了服务，而员工却不觉得，因为他有自己的价值判断标准。但是，主管已经在期待员工的等值回报。也就是说，主管要求收支平衡，但是员工却什么都没有做。于是，主管开始觉得不平衡，因员工的冷漠无情而愤怒。其实，他应该认清一个事实：服务的价值取决于接受者，而不是施与者。

领导的必要条件

我们来做一个猜谜游戏。请你说出以下著名人物的共同特点：康拉德·阿登纳(Konrad Adenauer)、弗兰茨·贝肯鲍尔(Franz Beckenbauer)、亨利·福特(Henry Ford)、圣雄甘地、比尔·戈尔(Bill Gore)、马克斯·根德(Max Grundig)、约翰·肯尼迪(John F. Kennedy)、马丁·路得·金(Martin Luther King)、列宁(Lenin)、摩西(Moses)、约翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)、撒切尔夫人(Margaret Thatcher)、莱希·华勒沙(Lech Walesa)。一个很有趣的组合，不是吗？如果你先不看他们的历史背景、个人特质和所从事的行业，也抛弃个人成见，你看到了什么？是什么原因让他们成为伟大人物的？很简单，原因只有一个：有人愿意跟随他们，有人愿意听命于他们。因为人们相信，他们可以为自己带来美好的生活，是人们让他们成为领袖的。
领导都有自己的追随者。
这是亘古不变的定律，不仅适用于德国，也适用于全世界。美国人沃伦·布兰克(Warren Blank)曾说过："领袖之所以成为领袖的必要条件是，拥有大批自愿的追随者。"也惟有如此，领导阶级才有存在的正当性。而在事业中步步高升的人，更得依赖于他们后面的大批支持者。
如果领导模式遇到了阻力，那么这个观点就更加重要。根据社会学系统理论的研究，人们的行为大部分是对于他人行为的反应，都是有意义的。所以，领导者的行为对他人的反应会有很大的影响。如果领导的行为能让他的追随者觉得有意义，那么，他就是一位优秀的领导，对员工会有很大帮助。
在《自主的原则》一书中，我曾经提到过董事长和管理阶级的不同。董事长是组织和结构中的"在上位者"，具有等级和纪律的意义，他们的权威完全是职位上的权威，组织赋予他们凌驾于一般员工之上的合法性。而管理阶级不一定是组织结构的产物，他们的权威来自于员工，而不是职位，他们必须得到员工的认同和支持；他们不一定具有等级上的合法性，但他们具有来自基层的正当性。例如圣经中的耶稣，他没有宗教上的职位，但毫无疑问，他是一个伟大的领袖，他和门徒之间的关系尤为如此。他不断澄清他们的质疑，得到他们的认同，强化他们的信念，他常问他的门徒："你们在我身边吗？"
因此，员工是一个成功的管理人员的决定要素，管理者的正当性来自于被管理者；他们的权力不是来自于任命书，而是来自于下属。管理者的地位由被管理者决定，更重要的是，他们的工作也来自于被管理者。一旦部属否认其管理权限，那么他的管理任务就无法完成，管理者就会被架空。即使他还位居高位，但已经失去了权力，不再是领导者。

 

十全十美
市场上到处都是抛弃"某某"的口号：不要销售、不要等级、不要战略性规划，甚至要"终结领导"。如果你的年龄超过50岁，你对"终结领导"这个口号一定耳熟能详。这种死亡的宣言是一种预言吗？可信吗？我们很难推翻预言，因为它们通常在未来才能实现。
对于"领导"这个概念，人们已经讨论了两千年，尤其是领导人的品质，更是重中之重。如果你翻开招聘管理人员的广告看看，就会发现，人们对领导品质的想像多么夸张，几乎要求十项全能：领导魄力、承受能力、决断能力、求新求变精神、团队工作能力、社交能力、激发潜能的能力、关键时刻的判断能力、高弹性、平易近人、文化包容力、情商、开放性、外语能力、整合能力、勇气、愿景规划能力等等，简直就是要求他们十全十美。看完之后，你也许会摇摇头："我恐怕无法胜任。"别沮丧，不只你一个人会这么想。这根本就是胡闹，比尔·盖茨也不可能做到这些。
没有人能说清楚，优秀的领导人应该是什么样子，况且也没有人感兴趣-除了企业中负责打招聘广告的。事实上，根本没有像电影中所谓的"管理传奇"可供人们直接参照，更没有什么"管理特质"，可以在一夕之间扭转乾坤。相反，在我的管理经历中，让我印象深刻的却是各具特色的领导方式：有些聪明伶俐、行事随意，有些却顽固执拗、行事刻板；有些爱慕虚荣，有些则虚怀若谷。
在我看来，最好的经理人是那些具有独特管理方式的人。他们很少去翻《管理手册》之类的书，也不去效仿某位管理大师，把自己变成不会思考的管理机器。他们会动手寻找自己的路，按照自己的特点来发展，培养自己的领导风格。
最好的领导有一个共同点：每个人都与众不同。

第十四章 有效干扰员工
很多人把整理自己思路的过程当作思考。
----心理学家威廉·詹姆斯(William James)

等级制度中的信任关系
自然界的生命机制离不开功能性的等级控制。在这种等级关系中，能力的发挥不会受到限制，会有更多的选择。这就是自然的规律性、重复性、对称性与和谐性。根据外界刺激或危机的不同，某个相应的器官或反应模式就会担任"领导者"，其他器官则是跟随者。如果在这种关系中出现了问题，就会影响生命过程，于是我们的身体组织就会得病。
所以，如果我们想维持等级的功能性运作，就必须尊重它存在的客观规律。为了整个机体的运作，管理阶层必须通过干扰和决策担负起领导的责任，必须承担领导者应该承担的义务。他们要时刻注意机体所受的刺激，然后让相应的器官产生新的抵抗力量。因此，领导阶级是不受欢迎的一群人，不过可能还是会得到大家的认同，毕竟管理阶层的任务不是促成一个皆大欢喜的喜剧结局。
如果对自己有利，即使在决策过程会感到很不舒服，员工们还是可以接受的。但是决策不能只建立在当时的愿望之上，还必须注意对以后的发展产生的影响。这个决策过程是一个统一、妥协、找出新秩序的过程，并且它常和过分的要求联系在一起。领导人必须对这些过分要求做出有说服力的解释。没有信任，管理阶层是做不到这一点的。

不断质疑

打破惯例是企业生存最重要的秘诀。我们要不断对企业的结构提出疑问，不断地"干扰"员工的工作，就像跑步前的热身运动，帮助我们活动筋骨。不过，我们经常忽略这些干扰的价值，其实在很多成功的企业中，干扰促进了持续不断的改革。联邦快递(Federal Express)的创始人弗雷德·史密斯(Fred Smith)说："最重要的问题是，怎样才能在公司中保持当初创业时的精神。"帮助IBM扭亏为盈的路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)补充了另一个重要因素："最糟糕的是，经理人对自己的经验感到满足。所以，当一个新程序第一次运行时 ，我们最担心的就是，员工们以后会舒舒服服地呆在里面。"他的建议是不断对现状进行质疑。
领导就是要不断地干扰员工。
干扰的功能就是让企业文化不断变化，把过去的成功丢在脑后。要对"事实"抱怀疑态度，对一切都要刨根问底。永远不要对自己满意，绝口不说："就这样继续吧。"我们要走别人没走过的路，想别人没想过的事，找别人没找过的方向，做别人没做过的事。主管应该让员工和组织随时准备改变方向和路线。
如果管理阶层想让员工做好变革的心理准备，就应该不断刺激员工、干扰员工的工作，提供各种替代方案，然后让他们自己做出判断与选择。提高员工工作积极性的办法就是：为员工提供各种选择机会。当人们能够自主选择时，他们就能全身心投入。
我知道，很多人都害怕把公司搅得鸡犬不宁。但是，我们不能只顾着眼前，为了增强企业在未来市场的竞争力，管理阶层应该多一点"干扰"，并随时给员工多提供一些可能性。满足于现状的人，必定要走向失败。在许多大公司中，大多数的经理人每天都重复着相同的事情。不过，我们不需要那些只会重复的人，我们需要能够有效干扰员工的主管。未来的管理阶层必须能够适应并控制突发的、不可计算的或不确定的事情。他们应该是改革的鞭策者，强迫员工思考未知的将来，并为其做准备。
只有打破平衡才有可能带来创意。
艾兹拉·庞德(Ezra Pound)说："管理是解决问题的艺术，人们会为答案而惊讶非凡"。

落入成功的陷阱
 

我们或多或少都是成功的受害者。如果我们成功地完成了某件事，我们会把它程序化：经验-规则-继续。通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，我们却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可能成为成功的牺牲品。一句好的广告词可以让人们回味二十年，但经验并非如此。外界条件变化得越快，我们的成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程，给灵感一个机会。死抱着"战略"不放的人，很难在商场中生存。
昨天的成功，是明天成功的绊脚石。
让我们看看那些经验不足甚至没有经验的年轻企业家，他们之所以成功，是因为他们没有太多经验，经验往往使人的目光变得狭隘。"习惯"是世界上最坚硬的石头，一旦我们习惯了某条成功的路线，我们就很难去尝试其他的路。除非你成功的原则是"没有原则"，或"我们总是保持跟别人不一样"。
企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。在利多富(Nixdorf)、IBM、AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或唯一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说："我有25年的管理经验!"那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年他都只是在简单的重复而已。
如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。

例行公事
 

人们能期望在一家公司里实现自己的生活梦想吗？即使有些公司存在的时间可能还不到人的一半寿命。根据美国《财富》杂志的统计，世界排名前五百的企业中，40%在20年前尚未成立。他们的产生是由于市场上出现了新的商机。不过，并不是每一次他们都可以获利，也许情况有所改变，幸运女神不再眷顾，回天无力。于是公司又一家接着一家倒闭。难道这是不可避免的吗？
让我们看看一家公司是如何成立的。通常的情形都是这样：几个有志之士决定白手起家，他们自己注册了一家公司，想到一些很好的点子，拓展了一些新业务，签订了一些新合同，互相之间也分配了任务，然后就上路了。由于正确、适合的组织结构，他们很快就取得了成功。于是其他公司纷纷效仿，抄袭他们的结构和系统。骄傲的气氛开始蔓延，公司的创立者被尊为大英雄，人们对他的话言听计从。而后，员工们开始对成功习以为常，他们整天例行公事，按照现有的组织结构继续工作。于是，习惯渐渐养成，整个公司慢慢僵化，批评没人接受，免疫系统逐渐被破坏，只有善于献媚者才受到欢迎。

为什么需要领导？

领导的作用是什么？这实在很难说明，就连他们自己也很纳闷。在一次研讨会上，其中一个参与者对我说："我的孩子问我整天都在忙什么。我告诉他，我整天忙着打电话、开会，有时傍晚会应付一些突发事件。"这就是领导们的迷茫、对工作的误解。
市场上有很多关于领导阶层应该做什么的书。在讨论这个问题之前，我想首先问大家一个笨问题：为什么会有企业？就像我们之前所说的一样，人们希望通过合作，能完成一个人无法完成的事情，所以就有了企业的出现。那我们为什么需要领导呢？先听听管理阶层是怎么说的："我是某化工企业产品质量控制部门的经理。""我在某公司做市场调研。""我是某银行分支机构的董事会成员。"答非所问！他们回答的是担任的职位，而我们的问题是："领导阶层是做什么的？"
领导的作用就是领导他人，这些被领导的人和领导一样，有血有肉，有自己的希望、目标、感受和要求。领导的工作就是协调众人的精力与方向，达成个人无法达到的某一目标。所以，领导是合作关系的"寄生虫"，合作团体是他们的宿主，他们没办法脱离宿主单独存在。领导阶级90%的时间在处理组织之间的问题。他们吸收组织的养分，而人们又无法摆脱他们。那么，员工们真的就像管理学理论中所说的那样无助吗？事实是，管理依然存在，或许会一直存在下去，但任务以及作用和他们所处时代的外在环境有关。以下我将列出管理的几项关键任务。
在这之前，我还有一个问题要问：为什么领导阶层要承担这些任务？也许他们会说，我们都生活在同一个世界，想发挥一些作用。一副大公无私的样子！其实呢，他们只不过是想留在主管的位置上，并且继续升迁。这也没什么不好，只要他们能保障企业继续生存就行了。那么他们要怎么做呢？干扰！

第十五章 精挑细选
----如何找到杰出人才

植物就像一个性格倔强的人，如果你能顺着它的本性对待它，它就能全心全意地回报你。
----歌德（Johann Wolfgang von Goethe）

专业技能-然后呢？

管理阶层的挑选对企业来说非常重要。过去，市场环境变化迟缓，管理阶层的任务相对简单，能力要求也就不严。而今，市场结构已经和过去明显不同，管理阶层的综合能力关系着企业的兴衰存亡，所有各个企业都争相网罗优秀的管理人才。
管理人员的选用是管理任务中最重要的一环，它的后续影响极大。错误的选择短期内可能会导致公司损失数十万，长远看来，则可能因蔓延效应而造成对公司整体的负面影响 。但是，很少有企业会对此给予足够的重视，他们还和以往一样，考虑应聘者的专业知识，观察其控制管理的权力倾向。通过这种标准选择出来的管理人员，无非又是一台制造庸才的机器。
没有什么领导特质可以全球通用。沉着冷静的性格有利于达成目标，但在营销和技术管理部门，冷静就没有什么大的作用。企业在拓展新领域时需要性格外向、喜欢冒险、思维活跃的人；但在内部重整时，就需要组织力强、精打细算、性格内向的管理者。任务改变，管理者也应该随之改变，就好像拼图游戏一样。此外，当外界条件改变时，原来成功的管理组合也可能一败涂地。例如，史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)可以让苹果电脑(Apple)迅速扩张，但他创立的NeXT公司却惨遭失败；费迪南德·皮耶希(Ferdinand Piech)是大众汽车集团(VW)的大功臣，却在戴姆勒-克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)丢了饭碗。你们的公司在寻找什么样的人才呢？超级管理人才，还是管理界的东方不败？根本就没有这样的人！只有合适的工作、合适的下属、合适的公司和老板都具备时，管理者才能发挥才华，获得成功。
不同的工作要求不同的人。
马克斯·韦伯曾说："只有每个人都尽力寻找，并且评价他人，看他是否能在工作岗位发挥最大能量，这样企业内的秩序才会正常。"如果你希望公司在未来立于不败之地，就必须让公司多样化。管理阶层需要更多的女性、不同国籍的人。不仅在公司的流程中，我们需要多样性和异质性，管理阶层也同样需要这些，以应对变幻莫测的市场。
看看下面这些例子吧：惠普公司(HP)有女性执行官；阿迪达斯(Adidas)的董事会曾由两名德国人、两名法国人、一名澳大利亚人、一名瑞士人和一名瑞典人组成；美国运通银行(American Express Bank)的首席执行官是黑人。管理阶层的异质性越高，公司的开放程度越大，前景就越好。如果公司的管理阶层性格相似，公司将缺乏创造性和竞争力。可见，选用合适的管理阶层，不仅是个管理上的问题，也是公司拥有美好未来的机会。

让应聘者挤破头的企业
怎样才能保证招聘过程成功进行呢？一个招聘方案的成功与否，在于是否注意到了所有应聘者的结构。谁会以这家公司为荣？谁会为公司取得的成就骄傲？谁是仅仅因为公司的名声就跑来应聘？谁是最优秀的人才？谁是资质中等的？俗话说，物以类聚。也就是说，优秀的招聘人员能够招到优秀的员工。那么，我们该如何提高招聘人员的素质，以吸引更多的优秀人才呢？第一田纳西银行(The First Tennessee Bank)是美国田纳西州最大的金融机构，拥有250家分行，大约6 000名员工，其中70%是女性。1996年，他们的招聘广告公开宣布："我们的管理人员将首先从员工中挑选，然后是顾客，最后才是股东。"从那时起，该公司的股票就开始飙升了四倍之多，而且该公司一直是美国最受欢迎的20家企业之一。不过，这也产生了一些副作用，公司的成功被归功于管理阶层，他们成了成功的关键因素，每年大约有10万人想进入公司工作。其他成功企业也大体如此，这从数字就可见一斑：西北航空从150 000应聘者中挑了25 000名员工；全球第一大独立内存模组制造商金士顿科技公司(Kingston)从4 000人中录取600人；SAS软件公司从12 000人中选3 200人。对他们来说，优秀人才不需要找，只需要挑就可以了。
无论从事什么行业的公司，取得持续成功的唯一途径是：挑选并重用优秀人才。调查显示，相对于普通人而言，优秀人才对于企业形象的关注程度要高34%，对招聘方式的关注程度要高18%。所以对公司来说，他们必须精挑细选面试的主审官，因为这代表了公司的形象。
应征者想了解的公司形象，并不是美化过的广告形象，而是公司内在的外部反映。员工就是最好的广告载体，由员工推荐新人，一直是个很不错的办法。员工为什么会推荐新人呢？因为他在公司里工作很愉快。当然，推荐也是要承担风险的，所荐非人，自己则会名誉扫地；而被推荐的人也可能会埋怨他："你怎么能让我来这样一个地方呢？"有些美国公司会奖励推荐新人的员工，但这却有一个副作用-员工推荐新人是为了钱，而不是为了公司的将来。
如果企业必须通过打广告来招聘，那么它已经丧失了吸引优秀人才的最好机会。

劝告和希望的对立面

尽管在现实中，面试只能占用很少的时间，主考官甚至很难有时间做出"客观的"判断。但是，专业的、有准备的面试仍是最好的方法，因为它能避免一些不必要的失误。套用一句俗话："因为能力而录取，因为个性被解雇。" 在面试的时候，很多人只把目光放在应聘者的专业知识、技术和经验上，而忽略了更为重要的成功条件-应征者的想法、个性、特质、灵敏度和对人的基本态度等。在日常工作中，主管经常会面对很多突发状况，这就需要他们在信息不足的情况下，相对迅速地做出判断。所以，在这种情况下，管理者的个性特征就非常重要，他必须能够抛弃成见，实事求是地冷静思考。
对于某一特定事件而言，判断者的专业知识越少，就越能检验他的判断能力。这也正是等级制度的规律-等级越高的人，客观判断能力越强。这种能力没法通过任何课程培养，是一种与生俱来的特质。另外，应聘者的责任感也非常重要，但这在面试的时候却很难考察，只能通过面试设计来观察他的态度。
因为能力被雇佣，因为个性被解雇。
还有一个经常被忽略、却很有用的方法：试用期。一个可靠的试用过程，比其他分析方法都要管用。在试用阶段，新员工的工作态度和处理事物的能力很容易就能检测出来。不过据我所知，主管很少认真对待员工的试用期，更别提仔细评估结果了。别忘了，这可是关系到公司未来的大事。记住，不要明知是错的，却还要去做。
复杂是优点

如果主管只任用能力低于自己的员工，公司就会变成侏儒企业。负责任用新人的人，必须首先检讨一下自己：我们的企业文化是寻找人才，还是寻找庸才？如果公司真的想挑选出人才，就必须制定相应的选人标准，而不是用一个框框套住所有的应聘者。
企业要想在市场上生存，就必须提高复杂度。如果想让公司的复杂度大于市场的复杂度，就必须提高公司内的异质性。也就是说，公司需要与众不同的人才，才有可能找到更好的解决问题的方法，保持竞争优势。总之，就是要保持员工的原汁原味。
企业中的员工越是特立独行，能处理的信息就越多。
员工的差异性越大，顾客的类型就越多。比如，就因为贝塔斯曼有一个学中文的员工，他们在中国成立了读书俱乐部。来自波士顿的企业管理学教授马克斯·奥特(Max Otte)说："企业应该保持员工的多样性，这样才更容易成功。"如果你真的想提高公司的复杂性，提高公司解决问题的能力，那么，你就必须尊重和自己不同的人，也必须让自己成为独具特色的人，而不是只会点头的哈巴狗。有一句美国谚语说："如果每个人都唱同一个音，歌声肯定不会悦耳。"

天赋异禀

你在找哪种人？十项全能型？很多企业都希望找到十八般武艺样样精通的人才，结果却找到了一个庸才。经验丰富型？但你总不能一直看着后视镜开车吧。总有一些经理人，在招聘的时候只看申请者的各种证书，而忽略了他的工作热情。聪明型？很多人在学校里成绩优异，作为经理却一败涂地。那什么是有天赋的优秀人才呢？你只要记住一句话：
天赋让人与众不同。
天赋包括思考和感受两方面：喜欢秩序，喜欢冒险，能在例行公事中找到乐趣。它是针对某项任务的能力和倾向的正确组合。一个沉默寡言、克己奉公的护士，毫无疑问是个优秀的护士，但如果让她做护士长，就可能不太称职。一个在生死之间冒险决策的外科大夫，对内科来说可能就是个无可救药的疯子。一个聪明的面试官，懂得如何分辨求职者的个性特征，如何激发员工的工作热情。性格如何？对哪方面工作比较有兴趣？最喜欢做的是什么？最关键的是，如何运用时间？从时间的安排上，最能看出一个人的喜好、意愿和性格。此外，还有一些问题也很值得参考，比如：
·喜欢鹤立鸡群，还是不事张扬？
·喜欢线性思考，还是喜欢用复杂的模型来辅助思考？
·喜欢安定，还是变动？
·喜欢面对冲突，还是愿意避免冲突？
在面试之前，人事主管还应该考虑清楚：招人的标准是什么，想招什么样的人，什么样的人不能招。企业文化和传统在此扮演了非常重要的角色。全球最大的企管软件公司SAP的总裁迪特马·霍普(Dietmar Hopp)曾说："SAP公司成功的秘诀是，我们形成了知人善任的企业文化，所以总能留住一些顶尖人才。而其他企业失败的原因是，他们的主管绝不敢启用会对自己构成威胁的人，只对能力低于他们的人感兴趣，因此，员工的素质永远赶不上管理阶层的素质。"如果你赞同霍普的观点，你就应该扪心自问："我究竟用了多少比我优秀、事业前景比我好的人？"我相信数目一定不多。
很多时候，管理阶层并非真心想找高级人才，且很多招人标准也实在不敢恭维。他们在广告上写着，应征者必须具备团队工作能力、天生的权威性、社交能力、情商等等，结果却只能招到平淡无奇的业务员。依照这个标准，主管只能筛选出和自己高度相似的个体，只不过能力比主管低，不会对他构成威胁。所以，我们在很多公司中看到的，是高度一致的会议文化。

守住员工流失的大门

我们都知道优秀员工的重要性，但企业很少认真思考人才的选用问题，往往会搞得一团糟。很多人事主管在面试的时候，只会给申请者出难题，却不考虑双方是否合适。他们往往不会认真准备面试的内容，所以问起来就显得没有层次、漫无目的，也不做深入的讨论和论证，通常只凭直觉和第一印象就做出最后决定。尽管吉列(Gillette)、贝塔斯曼(Bertelsmann)和迪斯尼(Disney)的高层都曾公开宣称会亲自面试管理阶层，但是，如果他们没有进行系统的计划和思考，这样做也只会流于形式。
管理阶层必须在选用人才方面投入更多的精力，他们不应该只是简单地询问：这个人适合我们公司吗？而应该问：我们公司适合这个人吗？举个例子，很多人认为，销售人员的任务就是为公司卖产品。假如你进入一家结构紧密、规定繁杂的公司做销售人员，在成为销售人员之前，你必须先参加一系列严谨的训练课程和讨论会。试想一下，你会觉得舒服吗？现在你来到另一家管理比较松散的公司，他们只告诉你："这是电话，这是顾客的通讯地址簿，我们希望你在一年内完成X万的销售额，加油！"你认为，你在哪一家公司成功的机会大一些？虽然你在这两家公司的职位相同，销售目标也相近，但是在第二家公司，你可以自主选择完成任务的方式，而在第一家公司你必须听命行事。如果你的性格倾向于独立，那么你在第二家公司肯定能够如鱼得水，在第一家公司则会束手束脚。反之亦然。在此，我们并不是想讨论哪种个性比较优秀，而是说，合适才是最重要的。

希望与现实

点子是人而不是企业想出来的。当今社会，想法才是企业最重要的产品。因此，人才之争是企业成败的关键，只有拥有顶尖人才的企业才能赢得市场。然而，对企业来说，人才是永远不够的，而且，就算某方面的人才现在用不上，企业也不能弃之不用。所以，未雨绸缪、储备高级人才对企业越来越重要。戴尔公司人力资源部主管安迪·埃斯帕扎(Andy Esparza)说："我们经常为了一名网络高级人才，专门会为他创造一个工作岗位。"
人力资源是企业的最终价值体现。人和产品、服务不同，他们不能被任意复制，并且由于人的多样性，他们可以作为公司的免疫系统。但时下流行的所谓的"结构重整"，却很容易破坏这个免疫系统的功能。过去，大企业通常拥有几乎所有的顶尖人才，然而现在情况有所改变，很多中小型企业吸纳了相当多的高级人才，他们大量启用很有潜力的专业新人，尤其是高科技企业。也有很多企业因为缺乏人才或人才素质不高而增长缓慢。PSI公司(Prediction Systems Inc.)的董事会成员迪特里希·杰西克(Dietrich Jaeschke)说："我们的业务一直在高速发展，还可以更快，关键是找到我们想要的人。"
德国人口结构问题越来越严重，政府的经济政策却忽略了这一点。如果把出生人口、死亡人口和人口迁移等问题一并考虑，德国每年减少的就业人口是40万！也就是说，每年进入劳动力市场的人会越来越少，优秀的年轻人才也将入不敷出，企业招聘会越来越难。最后，无人可招！
  
第十六章 职务安排
----谁适合什么样的职务

如果没有足够的热情做事，那人就没有什么价值。
----社会学家马克斯·韦伯（Max Webers）

左右还是上下？
 
以个体为主导的企业必须做到，即使不靠升迁制度的奖励，员工们也能不断进步。如果你能充分发挥他的优势，他就不可能退步。如果在每个阶层里，员工都有机会获得名誉或物质的奖励，他们就不一定只想着往上爬。开发会议系统设备的丹麦DIS公司实行了一项制度，管理阶层的薪资很可能比员工的要低。他们的董事长迪特尔·保尔曼(Dieter Paulmann)说："这是人们职业生涯上的一次革命，他们信任我们。如果成功了，所有的人都很幸运；如果失败了，损失也不大。"你看，连罗伯特·雷德福都不可能胜任所有的角色，不是吗？
合适的任务
任务必须和员工相匹配，也就是说，任务必须符合他们的能力和个性，得到他们的认同。员工必须认为分配给他的任务是一种挑战，要求不会过高，也不会过低。正确的工作可以提高效率，不过大部分时候，员工和工作并不匹配。如果主管希望员工热情工作，就必须帮助他们了解自己的优点、知识和能力。下列问题可以作为参考：
·你认为哪方面的能力和长处还有待挖掘？
·假如我们的公司必须从头开始，你最想申请哪个职位？
·你梦想的工作是什么？
传统的管理模式只会鞭策员工成为主管，接手一份截然不同的工作。就我的经验来看，优秀的销售人员很少能成为优秀的管理人员。就像出版业，出色的记者极少是胜任的主编。一个职位上的成功，并不能保证他在下一个职位上同样能取得成功。管理上没有"更好"或"更高"的说法，只有"合适"和"不合适"。因为管理阶层要求另一种天赋，不需要很强的基础专业知识，也不一定要熟悉各部门的业务。我们从不要求农场主去下蛋，不是吗？

出问题了？真是太棒了

我们最应该感谢的就是"出现问题"。只有出了问题，才能引起我们的注意，并激发我们解决问题的热情。问题能调动我们的感受、需求和认知，如果你一味说"没问题"，那你就很可能失去了进步的机会。我们要认识问题、解决问题，并把它作为我们前进的动力。
当你认真面对问题的时候，它就是一种挑战。
根据人们对待问题的态度，我们可以把员工分为三类：
把任务当成挑战的人　他们会自己努力解决问题，把问题当成压力，并从中学习。主管的任务就是保持他们原有的风格，尽量不去干扰他们，让他们自己寻找有利于个人发展的任务，这样才能激发他们的内在动力。
对任务要求过低的人　表面上是这些工作的刺激不够，他们感觉不到压力，也没有学习的动力，所有事情都"没问题"。如果他们总是按照惯例做事，那么肯定是没有用心。对于这样的员工，主管必须重新安排工作，让他们觉得新的岗位充满了挑战性和刺激性，能够发挥自己的专长，并且可以作为自己的人生目标之一。
缺少让人激动的工作或进修机会，都是员工不用心工作的原因，而要求过低更是导致员工失去工作热情的头号杀手。对员工要求过低，而又拿钱去弥补过失，是解决不了问题的。主管应及早发现问题，如果无法提供合适的机会，或者短期内解决不了这个问题，就应该让员工另谋高就："你不得不离开公司，我非常遗憾。"
被过分要求的人　如果员工的能力无法胜任目前的工作，就会变成公司的负担。本书的第一部分已经对此产生的副作用做了讨论。你可以为他找一个搭档，弥补他某方面的不足。很多时候，这并不是员工的错，只是因为他被放错了位置。主管应该重新调换工作，找一个符合他能力和期望的职务。你可以对他说："我们必须给你换一个工作，让你发挥自己的优势，你觉得哪个岗位合适你？"坦诚以对有利于双方的共同发展。如果公司中实在没有适合他的工作，那么就只好分道扬镳，让他另谋高就。
适得其所
面对下属，管理人员往往面临两种矛盾选择：第一种，你无法改变你的下属，却又不得不给他分配任务；第二种，员工的能力呈现两极化，你在运用他优点的同时，又不得不应付他的缺点。这个时候，你应该怎么做？试试下面的办法吧：
·不要试着去塑造完美的员工。
·恰当安排下属，让他的天赋得以璀璨夺目。
·不要让你的员工在某项任务中位居二线。
越来越多的企业为天赋而战，但我们也经常看到很多优秀人才被企业闲置。事实上，很多拥有新经济头脑的人，早就在企业中了，只是没有人去发掘；很多只能在特定环境下才能显现出来的天赋，一般都没有人知道。如果主管真的想善用员工的天赋，就应该给他们提供合适的职位，尽量"创造"合适的任务，发挥他们的特长，尽可能避免他们的缺点。
我认识一位非常杰出的销售人员，不止精于销售，同时还能获得其他同事的尊重。于是，公司决定把他升任为销售部主任。然而，这是个错误的决定。他只是个无人能及的优秀销售人员，但是，现在他却被推到了昔日同事的对立面，成了个失败的领导。不过，数年之后，他却在另一家公司的另一个部门成了优秀的经理人。另外，一家德国连锁百货公司的经理告诉我："当东德和西德刚统一时，我们想派一些管理人员到东德开展业务，但是没人主动请缨，我们不得已就派了些不受重用的员工过去。结果，他们在那边获得了巨大的成功。"
缺点中的优点

在美国有这么一个笑话。有位董事长在公司的管理会议上说："我真希望我的经理们只有一只胳膊，免得他们总是说'另一方面……'"。我的祖母也经常说："任何事情都有两方面。"没有绝对正确的想法，也没有绝对正确的真理，每个事物都可以一分为二。你可以针对每个意见提出异议，也可以针对正面评价提出反面的意见；某些人拥护的政策，很可能遭到另一些人的质疑。我们的生活中到处充满了对立：上下、内外、南北、男女……既互相对立又互相依赖。也因为这些紧张的对立关系，我们才得以看到事实的全貌，世界本就是对立地存在。法国文学批评家夏尔·圣伯夫(Charles Saintebeuve)说："如果不了解其对立面或反对者，你是不可能了解一个天才的。"
几十年来，很多企业都把他们最好的办事人员提升为管理人员，这是一种极端错误的做法。他们详细规定管理者的任务，严格评价管理者的业绩，不断发布相关的法规与业务规定。让我们来看看他们针对管理人员的要求：贯彻执行能力强、思维全面、妥协性强、分析能力强、做事客观、适应性强、有权威，还要有创造性和决断能力。这些要求互相矛盾，比如，怎么才能同时表现出很强的贯彻能力和妥协能力呢？或者，怎么才能快速决断的同时兼顾创造性呢？这不是强人所难吗？简直是天方夜谭！
我们不可能总是站在天平的两端，必然要寻找生命中的平衡点，在心底权衡一下，然后毫不犹豫地做出选择，不可能同时选择对立的两方面。就以"执行能力强"和"高妥协性"为例，你可以同时给它们正面的评价，但一个人不可能百分之百地同时拥有它们：不是这种性格多点，就是那种多点。如果你格外强调前者，后者就会少一些发展机会。我们可以用行为沟通理论来说明这种情况：
如果过于强调某一方面，就有可能把原来的正面效果变成负面效果，甚至变成一种缺陷。过于瞻前顾后，可能让人变得离群索居；过于外向、友好，又可能会让人觉得腻歪。这两种偏激的行为模式，根本无法让人体会出它们的长处，反而会成为很大的缺点。
如果你是一个很有原则的人，人们可能会觉得你很死板。为了避免别人的这种想法，你便有意识地倾向于发展自己的灵活性，于是，你会更加过于在意别人的想法，外界对你的影响会更大，结果，你就失去了自我。所以，不必太在意别人的看法。
你一定知道，没有一种优点永远是优点，也没有一种缺点永远是缺点。优点和缺点相辅相成，是不折不扣的共生体，就像光和影子一样。印第安人就有一句这样的俗语："你不能只要天使，不要恶魔。"
那么，如何评价自己的个性呢？这取决于三个条件：
·处在一种什么样的情况下？
·和什么样的人在一起工作？
·处在生命中的什么阶段？
如果按照这三个原则交叉考量，所有的特质都会有所相对，人也就不会走向极端。比如，你的口才让你在公司平步青云，但也许沉默寡言的人才是真正的功臣。有些时候，完美就意味着好斗。所以，什么是优点？什么是缺点？你说呢？

只做自己喜欢的
电影界有个很有名的故事：根据《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and Sundance Kid）的书稿拍摄电影。起初，由保罗·纽曼（Paul Newman）饰演日舞小子（Sundance Kid），罗伯特·雷德福（Robert Redford）饰演布奇·卡西迪（Butch Cassidy）。但在拍摄过程中，原来的角色分配无法发挥两位明星的特点，于是导演决定交换角色，由保罗担任充满自信的卡西迪，而雷德福则把玩世不恭的日舞小子诠释得入木三分。听别人的话，努力把自己变成别人要求的样子，你认为这样的生活有意义吗？事实上，没有差劲的员工，只有选错了岗位的员工。管理人员的任务不是把员工变得更完美，而是适时引导他的发展方向，让他们能发挥所长，展现天赋。例如，有些员工特别喜欢分析和评判，有敏锐的眼光，容易发现错误，那么，你就不应该经常和他对立、争执，这是毫无意义的，因为这只是他的性格而已。这样的性格不好吗？其实不然，只不过在某些情况下会产生负面影响。情况有利与不利之分，而员工却没有好坏的差别，每个人都有其独特的本性。再比如，你发现某人自恃甚高、竞争心很强，那你就不要让他参加团队，也不要埋怨他没有团队精神。这也是他的性格，没有办法改变。聪明的主管会根据员工们的特质恰当分配任务，努力保持他们的个人特质。管理阶层必须分清员工们的性格和特点，鼓励他们承担适合自己的责任。就像出版商福兰克·施若勒（Frank Schwoerer）所写的那样："到了40岁，我才明白，我只是我自己。"是啊，人们早晚会发现，他们只想做他们自己，不想成为他人的影子。但是，选用员工的原则是什么呢？其实很简单，你只要问他一个问题就可以了："你认为你最大的长处是什么？" 帮助每个人找到合适自己的任务，这是对个体的最高尊重。

  
第十七章 维系员工的要素
----为什么钱不是万能的

生活起源于他人。
----法国作家米歇尔·豪艾勒比克(Michel Houellebecq)

 

明确的判断标准
 

你一定还有问题要问：在《财富》杂志上名列前茅的公司，他们的员工流动率真的比较低吗？他们的员工真的士气高昂吗？他们的业绩真的高于同行吗？当然不全是这样。盖洛普民意调查公司(Gallup)在1999年进行了一次市场调查，以55 000名员工为样本，调查了士气与公司业绩之间的关系。调查结果相当令人惊讶，企业的成功只和四个要素有关：
·多数员工自认每天都在尽全力工作，同时公司为他们提供了这种条件。
·员工觉得自己的意见重视。
·员工们相信，自己的同事也在为工作质量负责。
·员工以公司为荣。
我相信，只要努力，每个经理人都能达到这些要求。
为谁工作？
每个员工都希望以自己的公司为荣，也希望因自己对公司的贡献而骄傲。他们经常会问："我到底在为了谁奋斗？"这个介于员工和公司名声之间的骄傲桥梁，就是企业维系员工的另一条纽带。
员工对公司的很多方面都会引以为傲，比如产品、传统、公司政策等，不过，股东的利益可不是其中之一。美国的管理界有一句名言："如果公司启用只会维护股东利益的管理阶层，那就是自寻死路。"此外，还有一件值得员工骄傲的事：有些公司自成立以来，从来没有一个员工因为业务关系自行辞职。比如联邦快递、迪尔(Deere)、哈雷·戴维森(Harley Davidson)、美国庄臣(S.C.Johnson Wax)和西北航空等。在3M公司，去年员工的辞职率还不到1.4%。
当然，还有其他让员工们津津乐道的事：默克制药的管理层中有30%是女性；美国天然食品百货零售业龙头Whole Foods Market公司只出售生态食品，员工的素质也比一般食品公司的要高，而且公司还规定，公司CEO的薪资不能超过一般员工平均薪资的十倍；一位在SAS研究中心工作的员工说："这份工作最吸引我的地方是，我每天都能接触到最新的科技。"很多在强生公司(Johnson & Johnson)工作的员工以老总裁克雷多(Credo)为傲，因为他从来都是把员工的利益放在第一位，股东的利益放在最后一位；医疗技术公司美敦力(Medtronic)把所有的注意力全放在患者身上，通过各种渠道跟他们取得联系，每年末都要邀请患者和他们的家属参加大型派对，让患者讲述自己的故事，不过，记者是不在邀请之列的。
不只是美国的企业，德国企业也开始重视如何才能留住顶尖人才这个问题。《财富》杂志的调查结果可以作为参照。不过，我们还是得提到和钱有关的事，这就令人紧张了。金融市场会对无法挽留员工的企业退避三舍，不肯继续为其投资。自荷兰ABN银行成功地推出全球第一个以"员工参与指数"为指标的信用等级证以来，三年间，欧洲已有16个股市开始采用该指数，作为衡量上市公司股票前景的标准之一。许多银行都乐意把钱贷给在就业市场受欢迎的公司，认为他们的市场前景比较乐观。

员工就是顾客

第二种维系员工的办法，就是让他们的工作充满弹性。员工很少愿意在公开场合表达自己的真实意见和价值观，但他们要求公司重视自己与众不同的需要。作为公司的主管，你应该及时发现他们的需要，然后找出相应的对策。比如说，A想到大学兼课，B想在孩子出生后少做点工作，C希望派驻国外，这些要求就需要不同的对待模式。
员工为什么会跳槽呢？请听听他们的心声："公司需要我们的个体性，并且也谈过很多次，但他们还是要求我们在规定的范围内活动，按照经验、计划和标准工作。"对员工满意度的调查报告发现，越来越多的员工认为，个体的感觉非常重要。如果公司能够及时对此作出反应，组织流程的弹性就会提高。如果公司允许员工堵车高峰期在家工作，晚两个小时到公司，那么他们就不必在路上浪费两个小时了，不是吗？
没有一种方法适用于所有人。
这不仅仅意味着工作和家庭之间的新平衡，这更代表着"部分工时契约"的可行性。西门子、Gemini顾问公司、3M或惠普等知名企业都实行半天工作制、四日工作制、分工制、整体工作时间积分制或在家工作等弹性化的工作方法，以适应员工的不同需求：假期、盖房子、照顾孩子、上大学等等。比如，欧倍德公司(OBI-Baumarkten)的主管乌瑟·克雷伊森(Utho Creusen)在任职期间，不仅拿到了博士学位，还在大学取得了任教资格。《财富》杂志也不断提到，弹性的工作时间会吸引更多的应聘者。德勤公司的一位资深经理人说："灵活的工作时间不仅仅是保障了成为母亲的员工的利益。我们部门有一个年轻的经理人，虽然他没有孩子，但他同样需要生活，所以他也减少了自己的工作时间。"
弹性代表着对业务的挑战，也是生活多样性的表现。人们把事业当成能力的扩展，而不仅仅是收入的提高，他们喜欢挑战性的刺激工作，使之成为个人整体发展规划的一部分。工作能不能让人有长足的发展，是决定是否申请这份工作的首要条件。

信任才是重点
周日的晚上，你坐在客厅里，想像着明天一早要看见你的上司、同事和员工，此时你会有什么样的感觉？你对你的工作感兴趣吗？你迫不及待地想见他们吗？和他们一起工作你开心吗？还是你想撒腿就跑？优秀人才可能会因为高薪、工作的挑战性、良好的发展和进修机会而选择某家公司，但你是否能保证，他们能极富创造性地开展工作，并且长期留在公司？这就不仅仅和钱有关系了，上下级关系才是问题的关键。根据心理学的理论，重视和信任非常重要。一旦下属和主管的信任关系受到破坏，员工就会不断流失。
肯·艾佛瑞(Ken Alvares)是加利福尼亚升阳公司(Sun Microsystems)的人事部主管，他说："我们的目标是，让员工愉快地在公司工作，绝不能让他们垂头丧气。"他们成功了。该公司的人才流动率仅为11%，仅为竞争对手的1/3。虽然大家对"愉快"的定义不同，但都一致同意它应该包括温暖的人际关系、和谐的工作气氛和同事、上下级之间的情谊。
不坚固的金链子
近年来，我发现业界出现了两种新的趋势。一种是薪资高的企业不一定能留住那些顶尖人才。真正优秀的人才不愿留在限制自己发展的大公司，纷纷出走，于是很多大企业出现人才饥荒。而其他很多能展现员工才华的企业，特别是IT行业，就吸引了众多高素质的优秀毕业生。
另一个趋势则是，在过去几年中，很多企业重整之后，传统的管理理念已经不再吃香了，仅仅用升迁来刺激员工显然不够。所以，在员工和企业之间，由于不再强调"升迁"而留下了真空，缺乏有效的奖励机制，因而很多优秀员工觉得自己不受重视。企业想用金钱的链子和长期的劳工合同来锁住员工，看来已经不合时宜了。
对于如何留住人才，人们总是心存误解，总认为有钱能使鬼推磨，其实，钱只不过留住人才的一个因素而已。让我们来看看美国的例子吧。《财富》经常会做一些大型的调查，比如"全美百家最受欢迎雇主榜"之类。当然，比排名更重要的是员工们选择这些企业的原因，尽管答案五花八门，但却有一个相当令人惊讶的共同点：没有人认为钱是主要诱因。当戈尔(W.L.Gore)和英特尔的员工们开始持有股票时；当微软有超过25 000名员工的身价百万时；当西北航空87%的员工认为自己参与到了公司的成功中时；当1999年底，金士顿的近600名员工每人分到75 000美元红利时，我们说，是钱留住了员工。但是：
因为钱来的，必定因钱而走。
只靠薪资没办法留住顶级人才，或许只能找到中流之资，而且还可能带来严重后果：那些资质平庸的人会想，在其他地方不可能得到这么高的薪资，结果公司付出高薪，却养了一堆庸才。钱只能保证员工每天都会来上班，却不能保证他们是乐意的。事实上，应该有更好的办法，让员工们每天都能怀着愉快的心情工作。要维系员工，基本上就包括三个核心要素：愉快-弹性-骄傲。我们会详细讲述这几点。

求才若渴的时代

想像一下：你坐在办公桌前，按摩师正给你按摩肩膀；办公大楼的某个房间里，有人正在清洗你今天早上送过去的衣物；你的孩子正在公司的幼儿园里开心地玩耍；快递公司正在送早上你帮母亲订的歌剧门票，因为你想给她一份生日礼物。你在做梦吗？不，绝对不是。这在思科、默克(Merck)等公司里已实施多年，因为他们不止想网罗人才，更努力挽留人才。公司的健身房、洗衣房、亲子假期、为期两周的家庭聚会假期、灵活的工作时间、每年100小时的高级培训、丰富的饮食、可以和豪华餐馆媲美的员工食堂等等，都是为了留住公司的人才。当然，这些员工福利所值不菲，也非常有用，它象征着对一种价值的尊重，当你重视员工价值时，他们才会帮你创造价值。
传统的劳资关系已发生了重大转变。现在是企业在争取员工，而不是员工应征企业。很多企业甚至设有"留才中心"，专门负责挽留企业内的人才。员工的流动性太高，就意味着顾客的流失。美国的一项调查研究报告表明：在一家企业能固定工作三年的MBA毕业生大约占总数的31%，四年的占27%，而五年以上的只有20%。
  
第十八章 企业效益
----为什么员工只做自己想做的事

在我们这个年代，人们比较相信物质而不是人，因为人已经没有灵魂，不再是一个单独的个体。
----西班牙哲学家加塞特（Jose Ortega y Gasset）becq)

照顾与过分责任之间的平衡

管理阶层必须关注企业内的共同利益，在照顾与过分责任这两个极端间寻找平衡，这显然不是一件轻松的事-热情会让人腻歪，而冷漠会让人发抖。这两个极端都无法达成管理的目的，无法让员工充满热情、创造性地工作。重视他人，首先要支持对方所选择的计划，主管的作用是辅助员工，而不是"高高在上"，必须保持个体的独立，让他们同时作为施与受的承载者。
此时，具备敏锐的注意力就很重要了。它有两方面含义：灵敏的认知和全面的思考。主管要观察他人是否能够维护自己的权利和要求，凡事要考虑个体的特性，依据个体的不同需要领导他们，避免恶劣的企业文化使员工变得消极。也就是说，与其说是主管，不如说是员工的朋友，接纳和重视对方的特质。这种做法能让员工释放内心感情，独立行事。
如何使负面的照顾转化为正面的注意力呢？很简单，让员工在面对困难时独立承担责任，信任他们，尊敬他们，保持他们的独特性，给他们自主的空间，让他们的个体性发挥作用。主管如果想表现出帮助个体的诚意，就应该帮他们创造出完成任务的最佳条件。
那些一心想守着"照顾"不变的人，应该首先问问自己：到底什么才是照顾？比如说，让员工尽早得到消息；让员工有机会尝试新事物、学习新知识；支持员工的冒险精神；不要抹煞或压抑员工的天赋，给他们进修和自我发展的空间；给员工提供不同的工作机会，帮助他们获得不同的经验……在丹佛机场我曾读到："和安德森(Andersen)共事过后，你可以在任何地方为任何人工作-包括为你自己。"在过去一成不变的经济世界里，让员工适应工作岗位是企业盈利的保证。在新的经济条件下，这无疑是让企业自寻死路的做法-市场才是决定企业生死的关键。
信任管理就是给员工提升市场价值的机会，包括企业的内外市场。在全球信息化的时代，保持学习能力是员工在职场上驰骋的不败法门。研究显示，员工为一家企业服务的年限很少能超过十年。所以，员工要求的不再是退休金或铁饭碗，而是能终生受益的、提升职业技能的机会。因此，让员工脱离不合适的任务，也是对员工的一种积极照顾，能让他们避免丧失自己的行为能力。
诱惑你丧失行为能力

这些在工业化初期形成的"照顾"制度，在如今的新经济条件下还能继续存在吗？毫无疑问，照顾模式最终将使你丧失行为能力，让你变得越来越渺小。对主管意见的不断赞同，就是先兆。
照顾是一种诱惑。表面上，它解除了你身上的负担，实际上这却让人处于被动地位。它代表一种事先的管束，如果主管为了保全员工而代替他们承担任务，那他就剥夺了员工解决问题的机会，员工也因此丧失了在挑战中成长的机会。这种照顾制度还会使管理阶层觉得自己"无可替代，高员工一等"。
不过，很多人会处于一种矛盾中：一方面，他们主张平等原则，另一方面，他们又死死守住照顾制度不放。"照顾制度"和"平等"是两个互不相容的概念，如果你把员工看成是平等的工作伙伴，就应该尊敬、信任他，而不应该用施舍、救济这种单边的行为模式来对待他们。
对于那些能够维护自己利益的人，
不应该采用照顾的策略。
克劳斯·韦尔斯曼(Klaus W.Wilsmann)是德国格兰泰制药公司(Gruenenthal)的主管。有一次，一个员工请求他的帮助："我不知道该如何处理这件事，您能帮助我吗？"当时韦尔斯曼非常友好地对他说："当然，我们可以谈一下解决问题的办法。但基本上我是不帮助任何人的。"只有无可救药的依赖他人的人，才会认为韦尔斯曼冷酷无情。管理者的责任感，意味着在某些情况下，主管不应该干预员工的工作。
照顾的另一种含义是单方的、不要回报的馈赠，这是一种不平等的行为。不管是否出于照顾者的本意，这都会让受照顾者养成依赖的习惯。受照顾者虽然不需要回报，但必须心存感激，永远不能在自己和主管之间"一碗水端平"。很多主管都希望扮演大善人的角色，坚持"施多于受"的原则，希望自己能像救世主圣乔治(St.Georg)一样，到处拯救、帮助他人。那些拒绝平等付出的人，其实就是自抬身份，并将压力强加在别人肩上。一旦别人拒绝他的照顾，他就会觉得孤单、失落。

为什么照顾使人软弱？

患难见真情，这样的例子在现实生活中并不少见。有些人就到处寻找这种危急情况，以便在危急关头伸出援手。其实，他们根本就帮不上忙。企业中也有这种现象，我们称之为"照顾的义务"。所谓义务，本身就不是百分之百发自内心的自愿行为，它包括了强制和压力。然而，企业中却到处弥漫着这种"义务的伦理"，这和基督教的传统以及康德的理性思维有着密切的关系。很多管理人员把照顾义务转化为管理模式的一部分，他们认为自己有责任"不让员工站在雨中"，潜意识中想要保护员工。
当无法自保或自助时，我们需要别人的保护。在企业中，员工们是管理阶层臆想中的弱者，他们在主管的照料下工作，主管为他们承担了大部分的责任。这样的企业就好比是一个大家庭、医院或军队。如果企业对员工们有所要求或员工受到责难时，往往是上级首先受到牵连-这就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保护之下，不敢让它们擅自脱离群体，自由行动。
在我们想要保护他人之前，我们应当首先想想，他们是否真的需要我们的保护。当然，每个人都需要别人的帮助，而且我们注意别人，也意味着我们在关注他们是否需要帮助。不过，无条件的帮助只适用于儿童，以及某些无法捍卫自己利益的人。我们的员工是怎样的呢？他们是家中的顶梁柱，整天为住房奔波，拥有选举权，必须承担兵役、教育子女、维护友谊，有着自己独特的兴趣爱好，必须为公司或社区服务。这样的人也需要我们像孩子一样照顾他吗？难道我们不能把他们看成独立的成年人，并用成人的标准要求他们对自己的行为负责吗？
那些认为员工是弱势群体的人，其实并不在意员工的实际需求。他们把员工看成一个群体，既而忽略了其与众不同的地方。对于那些认为自己在道义上要保护员工、并为他们负责的主管来说，其实已经轻视了员工的能力，对员工间的区别熟视无睹。结果，员工们总会产生误解，以为好的主管就是能保护下级的主管。直到今天，还有很多员工自愿躲在主管的羽翼之下，不愿意追求积极主动的生活。他们害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意为自己的行为负责；他们喜欢"强硬"的领导，这样就能躲在主管的背后；他们甚至运用道德压力，强调主管有照顾下属的义务，让主管别无选择。除了家庭之外，企业中的道德力量也不容小觑，所以，那些要求自主和独立的优秀员工，为了能在企业中继续生存下去，只能对此噤若寒蝉。

开诚布公地交谈

用害怕来管理？我可没这么说。我指的是"恐惧"，而非"害怕"。德国哲学家海德格曾解释过这两者之间的区别："恐惧有所指，而害怕则无所指。"我的理解是：恐惧是有对象、有反应的，而害怕没有具体的目标。也许有些经理人会问："恐惧是怎么来的呢？"很显然，恐惧不是人们随便就可以捏造的，它是内心感情自然的流露。每个员工都应该清醒认识到：如果自己无法胜任工作，将被扫地出门。因此，员工们需要大量的信息来判断自己的处境，而聪明的经理人会把这些信息明确传达给下属-这些信息必须是真实的、具体的、有说服力的。无论失败或成功，信息的传递都必须及时，这就要求企业内部沟通密切，形成一种对员工有威胁的数字转变机制。简而言之，就是有效地领导。领导阶层必须让员工们具有责任感，参与解决问题的过程。但是，如果主管没有把信息明确地传达给员工，那么，你就没有权利要求员工做出改变。
秩序与自由
未来的座右铭真的是秩序和纪律吗？在特定条件下，答案是肯定的。只有当员工遵守协定时，企业才能有效运作。如果员工不能遵守约定，公司就有权利终止，否则会引发混乱。不过，实际上，很多公司根本就没有制裁员工的措施，员工(包括下级和同事)违反规定时，管理阶层往往三缄其口，不采取任何行动。企业必须有明确的规定， 而且只有当员工切实遵守时，规章制度才有说服力。
自由产生秩序。
结束不合适的合作关系

成熟的领导人必须具有责任感。承担责任，就应该取消夕阳工业的国家补贴(其实是对'不负责任'的援助)，让他们自己承担失败的责任，为自己的生活付出代价，不再继续做社会的寄生虫。打个比方，汤放在面前，他们至少要自己动手喝。如果我们妄图以资金注入的方法来帮助他们，结果只能是善意地看着他们倒下。
很多管理阶层并不重视后果与责任，他们只想做好好先生。如果下属的成绩不好，他们应该坦白地说："我对你的成绩不满意。""你违反当初的协定。""我无法容忍你违反游戏规则的行为。""我不赞同你这些影响顾客关系的行为。"但通常情况下，他们总是请人事部或董事会来解决问题，或者干脆对问题视而不见，避免冲突的发生。有时候，现代信息技术也会成为"帮凶"-《财富》的一位读者写道："我的老板经常通过电子邮件指责我，虽然他离我只有五米远。"
明确的思考产生明确的表达，进而产生明确的行为。有时候，解决问题的方法就是放弃问题本身，所以面对恶劣的下属，你要有让他们打道回府的决心和魄力。结束一场没有价值的游戏，才不会影响到其他参与者的价值。
这同样适用于管理阶层，与其容忍无法继续合作的管理人员，不如趁早让他们另谋高就。很多时候，离职政策和选才政策一样重要。但是，强迫对方离职的前提是，彼此有明确的沟通与了解，反馈很及时，不能让员工在沉默中离职。
不合适的合作关系得以苟延残喘，通常是因为结束游戏的代价太高，或者会导致问题越来越严重。如果我们重视这段合作关系，我们才会怀着敬畏来看待它。不过，如果我们连结束它的勇气都没有，就没有什么理由继续呆下去了。
如果你无权对某件事说"不"，你也就无权说"是"。上帝让邪恶与善良同时存在，我们才能选择良善。不要排除任何可能的选择，以便随时保持清醒。
承担后果

德国某大银行规定，各级管理干部每四周必须开一次全体会议。每次开会时，董事长在台上振振有词，下面将近30名主管却意兴阑珊、精神萎靡，间或还有人窃窃私语。为什么会这样呢？因为会议不重要。为什么不重要？因为会议没有结果，即便有也不会贯彻执行。
如果人们的行为和后果脱节，就会造成萎靡腐化。如果买东西不必自己掏钱；如果"曾经是管理人员"，就"永远是管理人员"；如果解聘是某公司的禁忌，那么就无法惩处失职员工；如果污染环境，而企业却不必受罚；如果大公司因为特权能获得国家认可，在市场上取得不平等的竞争优势；如果允许寡头垄断和卡塔尔随意制定价格；如果……如果……太多地如果。简单地说，如果人们可以靠着把手伸进别人的腰包来生活，那它就是一种不负责、不必承担后果的行为模式。
只要你的行为没有任何成本，那么就会和后果脱勾。企业恼于逐渐升高的薪资水平，就不断通过政治手腕来控制工人的薪资(企业的成本为零)；另一方面，他们又使消费者觉得，产品和服务不降价是理所当然的。难道企业真的清楚这样做的后果吗？难道他们不清楚这样做会造成全社会的担忧吗？每件事都有后果，都有人为此付出代价-不是不报，只是时辰未到。
有结果的行为才是最重要的。
如果你的企业想成为"学习型组织"，肯定要付出代价。首先必须破坏的就是结构，那就会产生"伤口"；也可能你必须采取动态的面试过程，以检验申请者的学习能力；你必须建立新的薪资体系，根据的是员工的知识和能力，而不是职位；绩效评估也不再依据绝对成果，而应参考个人能力与发展前景制定出相应的标准；管理人员更多的是作为支持者；绩效也不只是作为奖惩的依据，更重要的是一个学习的过程；你必须清楚企业内的恶性竞争，提高员工的合作动机。你不想付出这么多代价吗？如果不想的话，就表示对你而言，学习性组织并不是很重要。
言出必行，并且有结果，那么他就是一个可信的人。如果你想改变员工，就必须以实际行动表示你的想法。你应该澄清你和员工之间的旧账；要求他们节约之前，先取消董事长的豪华停车场，下次履行公务时坐经济舱，卖掉企业的行政中心，搬到简易棚中去。没有结果的行为是毫无意义的，结果和行为总是紧密相连-有时会导致行为的结束，日常交际中也是如此。所以，从某种意义上说，光是勾画楷模是没有用的，因为它既不能产生结果，也不需要任何成本。所以，没有结果的目标协定也只是浪费时间，甚至还可能导致错误的行为。
沉默表示默许。
某些行为具有后果，也就是说，某件事能诱发某些行为的产生，有时这对我们有所帮助，有时则会产生负面影响。比如，企业尽量接近顾客，感受顾客的需求，真正做到以顾客为主导。这就是强调学习型企业的正面结果。
讲真话的勇气
没有人能说出事实。企业中不可能有无条件的开放性，而且也没有必要，但是却需要无条件的坦诚。我们必须把经历的、看到的、感受到的清楚地表达出来，不夸张也不矫饰，以免误导他人，如此一来，才能创造出开放的工作氛围。要做到矫饰和尊敬很容易，要做到不矫饰和贬低他人也很容易，然而要做到既不矫饰也不贬低却很难。评价他人并不表示贬低他人，只要我们对人友善，处理事情明确一致，至少就不会贬低别人。不过，光是放弃口头的侮辱是不够的，文过饰非也是一种贬低，尤其是管理阶层。如果你尊重别人，就不要帮他掩盖什么。
很多管理人员都喜欢问下属："你认为还有其他可能吗？"如果，提问之前你已经有了自己的答案，提问的目的只是想知道下属的回答，而不是采纳的话，那这个问题就毫无意义，还不如直接指示下属该怎么做。此时，大家往往集中注意讨论主管所提出的措施，而忘了开始所提出的问题。
人与人之间的关系应该是清楚的、不需要照顾的
主观与自主

明确表达自己的看法并不是去伤害别人，也不表示自己凌驾他人之上。我们无法立刻知道是否伤害了别人，但我们可以避免歧视性的对话。当你真的希望解决问题的时候，你应该这么做：不要一味抱怨别人；就事论事，不能把问题扩大化，也不能针对个人；详细说明现在的情况，以及你的感受和期望。
重要的是，你要站在自己的立场上，向他清楚、简洁地解释现状，而且要保持自己的主观性，确保他明白你的意思。一旦你混淆了事实和期待，员工就会无所适从。所以，你应该尽量用这样的话表达："我不喜欢这样。""我认为这样不对。""我不愿意做这样的变动。"你不能说："你已经违反了我们的协定。"明确表达反而不会伤害他人。举个例子，如果你对经常迟到的人感到不满，就要明确告诉他："不要再迟到了。"你不能对他和颜悦色，那样表明你对这件事不在乎。
害怕走得太远，往往走得不够远。

掩饰错误只会帮倒忙
 

除了协定要明确之外，主管的回应也要明确。你要明确告诉员工你的感受，以及不悦，要让员工知道，你不是没有感觉的木头人，如果必要的话，就收起礼貌性的笑容，表现出你的情绪。如果你发现，现在的情况违背了当初的协定，就必须马上指出来，并要求对方回到协定中去，如果对方不愿意做出改变，那你就应该终止合作。如果你已经不再信任对方，你也应该明确地告诉他，以便他做出调整，不要在信任与不信任之间留下"心烦意乱"这个灰色地带。
帮某人文过饰非就是帮他防御，同时也意味着你认为自己的地位比他高："你不能自己做主，应该由我来替你做决定。"这样一来，你们就无法再同等对话了，而且你也不会再认真对待他。不过，通常我们帮助他人掩饰错误，只是为了掩饰自己的错误，避免失去他人的尊敬。其实，掩饰错误只能帮倒忙，你以为下属都是白痴吗？他们只不过以"沉默"来应对罢了。
主管经常说："你太令我失望了！"(不过此时员工们往往在想：但是我很高兴)主管总是把自己看成是教育家。其实，他们应该先问问自己，到底想把员工们教育成什么样？让他们有罪恶感吗？还是只想改变他们的行为？如果主管常对员工表示失望，就说明员工在你眼里是小孩，需要你教他们怎么做事，而他们一旦失败，你就会发怒。这种教育的口吻根本于事无补。如果你真想完成任务，最简单的做法是：不要责备员工，明确表达自己的期望和感受。
任何事都要面谈
 
管理人员都认为自己的信息已经明确传达出去了，下级应该很清楚自己的任务。其实，根据我的经验，他们的表达还是过于模糊，特别是处理突发事件的时候，他们更是喜欢用善意的谎言来隐瞒真相，模棱两可地搪塞员工。他们只想避免冲突，不想承担责任。这种自我欺骗、口是心非的现象，只要把主管和员工面谈的内容，和主管在走廊上跟第三个人的八卦内容作一下比较，你就能一窥究竟。相反，一个负责的管理人员会让他的员工知道事实真相，他们会明确、自然地说出："我希望……"、"我不希望……"，从来不说："你自己考虑一下吧，是否……"
如何明确地表达信息呢？首先必须尽快介入到冲突中去，如果摇摆不定，就是默许冲突的存在，绝不能让员工们有任何文过饰非的机会。作为主管，你也不能发怒，发怒只能表明你想推卸责任。如果你在处理事件是经常说"总是"、"从来不"、"很久以来"、"典型的"，那就表明你在发怒。
主管应该在一开始就明确员工的责任，不要到事后才严厉责备。我们经常听到主管们说："我们当初是怎么说的？""我们的协定是什么？"这根本无益于解决问题，与其追溯错误的责任，还不如一开始就明确地说清楚任务和合作的条件以及责任："我想……"管理人员的任务就是保持公平的施与受。我曾经处理过这样的一次冲突，当时员工对主管分配的任务不满，于是说："那好，我会试着去完成这项工作。"而主管回敬他说："行，我会试着发薪水给你。"
永远不要去注意员工地位的高低，要把他看作整个合作项目的一部分。有时候我会碰到这样的一些测试题："如果你的新董事长准备实施一项裁员计划，要裁掉一些前景暗淡、长期亏损的部门，请你在两分钟之内说服董事长，让他不要这样做。"有时候，有人会礼貌地问："你对公司的贡献是什么？""公司为什么给你这样的薪资？"你认为你的员工们能回答这些问题吗？如果你的下属说："我是某部门的……"请记得纠正，让他以"我是做……"开头。要让你的员工们知道："我的顾客只会因为我的某项服务付款。"这样，他们才会意识到工作任务的重要性，而不是职位的重要性。

冲突

今天，很多管理人员站在自卫的角度，不准备对员工们提出要求，也不准备对他们详细阐述自己的期望。这就是所谓的"合作是领导"。然而，我们经常把"明确"和"严厉"搞混。我在一本管理书上读到，人们不应该责难员工，要帮助他们，不要让他们对自己失望。
每个主管都喜欢有责任感的下属。其实，我们更需要有责任感的管理人员：重视自己的管理任务，认真规划自己的工作，随时准备着做一些得罪人的事，说一些得罪人的话，愿意面对工作的阴暗面，勇于面对冲突，决不袖手旁观，既不盛气凌人，也不软弱无能，更不会把下级视为工作的牺牲品。以前我一直认为，主管就是有权威的贯彻执行人员，然而经过几年的观察之后，我发现大多数管理人员都过于软弱，却还称之为现代的、以员工为中心的管理模式。
如果员工不遵守协定，主管该怎么办呢？你必须坚持协定，绝对不能允许这种疏忽、懈怠；你要拿出主管的魄力与权威，清楚地表达自己的愤怒与不满。如果你一开始就把责任与金钱联系在一起，一旦员工违反协定，你就只能以扣除奖金作为惩罚，这么做对于达成目标一点用都没有。如果你使用了这种办法，就等于给了员工一个明确的信号："完不完成目标都无所谓，即使完不成，也就是少拿点钱，再坏也坏不到哪里去。至于这是否关系到企业的生存，跟我没有太大的关系。"当你恼怒于员工的不遵守协定时，你应该先想想：如果员工不重视这个协定，他又怎么会尽力去做呢？在协定签订之初，就已经注定了是这样的结局。
领导需要明确与坚持。
只有明确与坚持，才能让员工转变态度。在要求员工遵守协定之前，你必须先衡量一下自己，是否做到了明确地传达你的期待和信息，并且坚持了自己的行动。

一诺千金

协商可以(但并非一定)发展成协定。协定的形式很多，可以表现为目标协定、规则或口头约定等等。如果想让协定有效，必须考虑到当事人双方的利益。如果只有一方获利，毫无疑问就会引起对方的反对，从而丧失合作的兴趣。所以，协定必须保证双方能共同获利。
此外，在协定过程中，双方必须尊重彼此的个体性，这样才能保证合作的顺利。协定是不能勉强的，如果个体不愿意，他就不会遵守协定。虽然，公司可以通过奖励或惩罚暂时提高员工的积极性，但最终他们还是会置身事外。只有在对自己行为负责的基础上，协定才是可信任的，我们之前所讨论的责任心都跟员工的自我负责有关。
如果员工从内心里赞同协定，他才会把它视作一种承诺。一般情况下，承诺是管理阶层空洞的套话。虽然大家一直以来在用这个词，却很少有人准确地知道它的含义。当愿望没有得到满足、诺言没有兑现、任务没有挑战性时，"承诺"就会站出来说："看我的！我会找到一个最佳出路的。"其实，在理想情况下是不需要承诺的，不过这个世界上根本不存在理想状况。
承诺只对自己负责，不对别人负责。
承诺是一种个人意识、态度和决心，为了它，你甘愿放弃其他的可能和决定。承诺不是一种社会关系，也不是两个人之间的契约。事实上，对别人的承诺是没有用的，我们只能对自己承诺。它是一种自我意识："我就是要这么做。"因此，你很难从外面看到个人承诺。人们看到的承诺，大多数情况下是符合自己胃口的猜测，而员工的承诺力量常常会超乎主管的想像。
经常有人反问："承诺不是永恒的吗？"这是一个时间段和时间点的问题。做事的时候，如果你经常三心二意，就意味着你对自己的要求是静止的，因为你总是做不完这件事，所以看起来承诺就是"永恒"的。其实，和人一样，承诺有时间限制，不是永恒的。它不仅仅是"我喜欢"，而是"我一定要全心全意去做"。就这点而言，承诺也可以是"我要改变什么"，只要你坚决去做，就会改变某些东西。承诺还可以是"我要放弃什么"，你可以下决心离开某些事情，放弃的同时，也是下一个开始。只要你有决心，肯定能发现一些新东西。
没有人可以要求别人许下承诺，但可以彼此立下协定；你可以对协定提出异议，但无法对承诺加以反对。承诺就像一种信任关系，只能赠与，不能要求。所以，如果员工不愿意，主管是没有办法让员工许下任何承诺的。在要求员工之前，你应该扪心自问：我是否全心全意对待我的下属？我是否已经竭尽全力？我们是否彼此尊重？

明确的信息
果大家有一个共同的目标，提高业绩、努力工作、减少例行公事的作风，这些就都不是问题了。人们不能光是索取，还要给予。比如说，薪资就是对员工的报酬。如果你要别人改变什么，你必须让别人也有所得。很多管理人员认为，让员工做一些改变是理所当然的，这种想法是错误的。如果某件事是理所当然的，我们就不必费力去解释。比如，为什么企业非要达到两位数的销售额呢？主管认为这是不需要解释的。其实不然，并非所有的员工都能理解这个目标，要让他们信服，并且愿意努力达成它，主管就必须向员工作出明确的解释。如此一来，你就能够依照员工的能力分配任务，并且估计出最后的大概成果。也许你也可以通过面谈，听听他们的意见，并取得目标共识。如果最后没有书面文件，主管就必须做一个总结，让员工们彻底明确你们刚才所定的目标。
管理阶层必须将目标清楚地告诉下属，但一定要留出足够的空间，让他们自己找到出路。让员工自己选择解决问题的办法、并为之负责是非常重要的，这也是管理阶层自律和信任的训练。而相反的情况是：主管给出无数的建议和措施，但却没有给出详细的目标解释。比如在销售领域，很多主管限制员工的销售方式和策略，甚至连员工们的着装都不放过。
标准化的道路，只能取得标准化的成绩。
你可以让员工的绩效达到最优，也可以提高他们的能力，唯一的前提是相信你的员工愿意去做。充满信任的企业，不会采取任何不信任的管理方式，比如红利、奖励等。我们必须相信："每个人都会尽自己最大的努力。"我们也必须相信，每个员工都会自动地控制工作品质。只有你充分地信任他们，才能获得最佳成果。
主管可以和员工进行成果协定，但必须让他们走自己的路。每个人都可以用自己独特的方式来达成目标。比如，第一位销售人员可以通过自己的关系网来达到销售目标，第二位可以通过丰富的专业技术来达成目标；第三位可能利用自己的口才；第四位则可能依靠自己百折不挠的精神。德国巴登-符腾堡州银行(Baden-Wurttembergischen Bank)的总经理米夏埃尔·容(Michael Jung)说："本银行所有杰出的业务人员都有自己独特的办事方式，没有两个人是相同的，就像所有的顾客都不同一样。不过，他们有两个共同点：第一，服务顾客的决心；第二，与顾客保持频繁地接触。而那些能力较低的员工想要进步，就必须靠我的建议和指引，才能依葫芦画瓢完成目标。"
那些想让企业变得容易控制的人，只能得到白痴。

明确的期待
 
下属是否能满足你的期待，和这个期待是否明确也有关系。首先你必须说清楚自己对员工的期待：我对别人的希望是什么？我想要什么？不想要什么？我们之间该如何相处？我们之间应该避免什么？不明确的期待经常会引起许多不必要的冲突，因为别人必须猜测你的意图，而结果不一定对。所谓"期待"本身就含有等待的意味，所以你必须首先给别人一个等待的原则。
或许你认为下属"理所当然"应该知道你的心意，人们总习惯把不明确的期待视为理所当然，这就是不愉快的导火线。人与人之间没有理所当然的事情，也没有人生来就是为了满足你的愿望。如果你的快乐取决于别人是否能满足你的期待，那你的心态就大有问题了。一旦别人无法或不愿意实现你的期待，那你是不是很痛苦？甚至更坏-你们之间的关系宣告终结。
更糟糕的是，不明确的期待很容易引发冲突。也许你的期待犯了公众的禁忌，因此你不愿意说出来，但你希望下级能"猜"到你的想法。如果下属无法实现你的愿望，你可能会恼羞成怒，作为一种惩罚，你或许就会故意不满足下属明确的期待。我从来没有见过因为和下属沟通太多而导致的冲突。你总不能跟你的爱人说："我在婚礼上已经说过'我爱你'，如果情况有所改变，我一定会告诉你的。"
在合作之前，大家应该首先了解对方的一些愿望，这对于合作是大有裨益的。合作双方应该开诚布公地把彼此的愿望说出来，互相讨论："在这次合作中，我认为最重要的是……"明确地表达愿望，首先应该考虑的是自己的利益。所谓的明确并不是非要用数字来表述，"质"的要求也可以说清楚。如果你需要愉快的工作气氛，那么，就把你的期望明确地说出来吧。
总之，把你的期望拿出来协商吧，企业管理内部都需要一个交谈空间。如果不这样的话，那就意味着合作关系的结束。

协商与协定
 

企业的任务是什么？股东们会认为是利润最大化、全球化或为社会做贡献。经济源于"价值创造"，这就是企业的任务。但是，领导阶级应该创造什么价值呢？你应该扪心自问：身为公司的领导，我做了什么贡献？我为公司提供了什么？我是否对得起我的薪资？
你卖给公司的不是自己的工作时间，也不是方案、工作热情、潜力、满意程度、绩效评估成果、知识或野心，而是工作成果。只有成果才能提升公司的价值。员工们为公司作出贡献，保持公司的竞争力，公司则付给员工们薪水。工作成果包括物质和非物质的成果，一般来讲，后者经常被忽视。
管理阶层的成果是间接的，它反映在下属的成果上。也就是说，它促进和管理员工的绩效。至于你是否成功，员工们的绩效被高估或低估了，这取决于成果和期望之间的差距。所以，准确理解公司对员工们的期望，有利于我们开展工作。
一开始要先从协商做起，协商是取得平衡的办法，能够兼顾每个参与者的兴趣，取得共识。协商并不一定是正式的会谈，也可能是一种默契。但问题的关键在于：
你如何看待别人？
别人是你达成目标的工具，还是他本身就是你的目标？他只是一种执行工具，还是一个完整的个体？我们必须互相适应，还是他必须适应我们？他是一个在接受教育的孩子，还是一个成熟的成年人？我们是要雕琢他，还是让他保持原貌？协商是人们合作的基础，要求双方互相尊重。你必须把员工视为工作伙伴、价值载体，以及地位等同的参与者。
协商本身就是一种干扰。当你对别人有所要求时，其实你已经干扰了他，妨碍了他的工作。如果他愿意被干扰，他就会认为你和你的干扰是重要的。他是否会按照你的期望去做呢？这就要看这件事是否符合他的个人利益，是否值得为此重新制定计划。所以，你必须先考虑到他的需求和愿望，只有激起了对方的欲望，他才有实现它的热情。而企业要真正具有创造力，关键就在员工们的欲望能够得到满足。只有当人们觉得自己有所得的时候，才愿意继续跟你同台演出。
每一次协商都代表着习惯的改变。
在以个体为主导的企业里，无论是管理阶层还是员工，都有权利表达自己的期望。管理阶层必须充分考虑到员工和公司高层的期望，然后让双方都做出一些让步，这样才能维持长久的合作关系。很简单的道理吧？但是全球又有多少人能够做到呢？
一旦员工认为，自己的期望没有受到重视，他们就会失去工作的热情。如果你认为，自己可以强迫员工完成一个目标，那么，你得到的其实只是他们份内的绩效。他们口是心非，对你敷衍了事。如果你期望他们能够积极主动完成任务，还要求他们有创造性和责任感，那简直是妄想。

第十九章 决策管理
----鼓起勇气面对未知

在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。
----约翰·索尔(John R. Saul)

次要秩序管理

如果我们注意到决策结果的滞后作用和副作用时，就会发现领导的复杂性要远远超出我们当初的想像。有时候，决策的副作用(次要秩序)和决策结果(主要秩序)影响力一样，甚至比决策结果还要大。决策通常只侧重解决短期困境，但其副作用可能是长期的，这样的例子不胜枚举：很多希腊城市里房子的墙很脏，很难看，那是因为，清扫墙需要交税；墨西哥市政府为了减轻市中心的空气污染问题，规定某些汽车只能在单数日进市区，另一些汽车只能在双数日进市区，结果，短期内汽车数目就增加了好几倍；有些银行用账号表示新增顾客的

数量，结果导致数量激增，产生大量的行政费用；某石油公司为了节省全球分公司开会的旅费，积极采用视频会议，结果那些从未谋面的人变成了朋友，为了保持友谊，他们制造各种见面机会，结果反而提高了公司的旅费开支；某位销售主管，为了某种产品的促销，提出了让经销商分红的建议，结果公司的另一种产品无人问津。
就像改变员工的行为模式一样，一种改变会使另一种改变成为必要。其实这是多此一举，管理人员就为了显示自己可以掌握一切-就像有人在高速公路上开快车，他们总是抱怨别人开得太慢了，其实他们忘了，是因为自己开得太快了，所以才觉得别人开得慢。管理人员经常对员工们抱怨："改变！"其实，他们自己没看到，正因为主管的言行，下级才丧失了改变的兴趣，因为他们对主管的话产生了逆反心理。所以，决策次要秩序本身就是另一个问题的开始。
如果把目标协定和奖金制度挂钩，就减少了达成协定以外目标的可能性。为了达成另外的目标，你就必须用新的奖金制度与之挂钩，这只会造成员工对奖金制度的依赖性；同时，这种做法还忽略了副作用的存在，强大的副作用很可能会危及到原来的成果，使问题更严重。因为副作用一般会延后发生，而且也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被低估。很少有企业对现行措施可能带来的副作用采取防范措施，他们只注意短期内的成功；而且，防范可能发生的问题也确实很难。就像有人所说的："不能被测量的事物就无法被管理。"企业顾问也是一样，他们解决主要问题，而后解决由主要问题所衍生出来的次要问题。
管理次要问题，需要企业中有一个复杂的、非线性和动态的体系与之相对应。我们知道，任何一个解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂程度，我们必须尽量估算由此可能产生的后果。也许，你会采取"干脆不解决"的办法来解决问题，因为解决副作用的行动实在太大了。不做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好方法。由于手头的信息太少，又缺乏有说服力的观点，所以我们经常面对无法分析的局面。面对复杂情况，你可能会害怕或手足无措，不过，无论如何，你要鼓起勇气，因为这是一个决策的时刻。

最好的主管是多余的主管

决策过程其实就是你选择正确方案的过程："虽然我们决定这样做了，但情况很可能向另外一个方向发展。"哪种方案比较好呢？事实上，你根本无从得知，因为你必须放弃其他选择，而它们所导致的结果你是无法知道的；而且，事情的结果只有在做出选择后才能看到。这种情况在职业生涯的选择上也表现得很明显：进了某家公司后，才知道这家公司到底好不好。严格意义上讲，决策就是在你无法决策的情况下所做出的选择。
人们通常要等到时候才知道，什么是最好的选择。
有些公司的企业文化是开放与自由的，他们崇尚试验，允许员工尝试错误，尊重员工的差别或偶然选择。他们认为，结果越多样化，计划就越成功："只有不断尝试各种方案，然后才能找出最有用的。"
矛盾和决策的压力，是管理阶层存在的外部先决条件。他们必须在没有掌握足够信息的情况下做出决策；否则，超级计算机也可以作企业的执行官了。管理阶层必须在难以取舍的选项之间取得妥协-想要行动，就必须排除其他的可能性。
如果将这种不确定性个人化，让个人陷于矛盾中，你就会感到压力重重。所以，许多主管就要求公司给予明确的方针，甚至是详细的办法。不过，这种做法的代价就是牺牲了个人特质，破坏了自由和领导存在的外部条件。这也是对等级制度的过分要求，它们必须保证一些不可决策事件的可决策性。
如果想让某个决策面面兼顾，不至于受到太大的阻力，就必须在决策之前建立通畅的沟通渠道。这种做法见效很慢，但无疑是很明智的。不过，这种做法并非处处适用，有时候处于紧急状况，就必须马上做出决策。当然，决策越快，风险就越高。管理人员必须决定在什么情况下，什么样的选择是合适的。但是，很多管理阶层更相信自己的判断，更愿意采用自上而下的决策过程，不愿意和员工合作，这时，沟通过程就没有作用了。如果他们和员工能密切沟通的话，员工们就会支持这些依情况而定的计划-关键在于信任。
我们不仅需要圆形的会议桌，还需要刚正不阿的决策态度。特别是在面对危机的时候，受员工重视的等级决策模式，还是扮演着重要角色：如果员工无法达成统一，管理人员的决策能力就要派上用场，这也是他们的任务。检验管理人员能力最好的办法是：看看当主管不在时，员工们的绩效如何。最好的主管就是"多余"的主管。

决策的意义
 

生活中到处都是目标冲突。人们的行为充满了矛盾、不确定性和不一致性。我们经常会面对种种吸引人的选择，作出后果无法预料的决定……所有的主管都曾面临过这种进退两难的境地：选择集权式组织还是分散式组织，全球化还是本地化，大而全还是小而精，寻求代理商还是自己培养业务员，缓慢蜕变还是迅速变革，在国内还是国外生产，竞争还是合作，联盟还是独立？
但是，矛盾也让人们的行为条件变得更优越，矛盾的本质就是自由。由于矛盾的存在， 情况随时会改变，达成目标可能会有多种路径，有时候还会有互相竞争的目标可供选择。在这种竞争环境中，管理阶层知道，他们不能放弃任何一个选择，必须每天寻找新的平衡，依据新的条件作出决定。这就是所谓的"决策"-放眼未知的未来，确定行动的方向。斯沃琪(Swatch)前CEO弗里茨·阿曼(Fritz Ammann)曾说过："管理阶层作决策的时间，通常和决策内容的规模与重要性成反比。"决策并不是要你接受某事，而是有意识地使你倾向于某一方。
决策的前提就是不确定性。如果你相信自己，对自己的分析能力没有任何怀疑，你也就不会怀疑自己的选择。而后，你就会对行为的结果做一个大致的估算，并确定该如何实施。解决问题的过程对你来说也许易如反掌，但这并不是决策。只有当情况模糊不定、方向不明，而且你对所有的备选方案都充满疑惑时，你所做的决定才叫决策。决策需要耗费精力，因为每一种方案看起来都很合理，你不是在对错之间做出选择，而是在"硬币的正反面之间"做出选择。做决策时，你肯定会受到来自决策相反方的阻力。那些想逃避阻力的人，我们称之为"决策的弱者"。在很多企业里，人们总是设法逃避做决策，因为做出错误决策的后果，往往比不做决策的后果严重得多。

第二十章 教育----为什么"领导"是学不来的

如果他能认清自己，也能认清别人。
----德国作家沃尔夫冈·希尔德斯海默(Wolfgang Hildesheimer)

领导艺术中的个人风格
领导的自主性来自于领导的个人风格，而不是对他人的模仿和学习。重要的是领导本身，而不是技术或小窍门。只有那些充满自信、冷静，并能随时准备做出决策的领导人才能获得员工的信任。这类主管本身对员工来说就是一种教育。他们可以培养出各具特色的下属，尊重员工的差异性，使他们变得不可代替。教育使人变得有远见卓识，因此我们需要真正具有教育性的管理阶层，而不是只会开办训练班的主管。领导能力不能通过培训产生，却能通过教育来培养。一个企业能承担员工的教育义务吗？当然不能，所以，领导人员的选拔对一
个企业来说太重要了。
教育使管理人员与众不同、独具特色。
比能力和知识更重要

教育不是为了教人技术，使你马上就有制造产品的能力，也不是MBA的课程、市场营销和金融之类的；教育囊括了诗歌、文学、历史和哲学的知识范围。很多年来，学校注重培养的是职业方面的技能，而不是生活观念方面的培养。全球著名顾问公司麦肯锡(McKinsey)的执行官顾磊杰(Rajat Gupta)曾说："每天我在工作中都能看到一种人，他们只懂得完成自己的任务，不懂得追求生命的价值；那些把自己的经历当成财富的人，都是具有良好教育背景的人。"我有幸认识的优秀主管中，有一部分人在大学读的是文学、历史、艺术，甚至神学 。第一次见这些人时，你很难想像他们就是"管理大师"-他们了解组织里缺的是什么，喜欢用网络化思考来决策。他们能注意到常人忽略的东西，比如决策所带来的副作用、教育能增加知识，如果这些知识被优秀的人所掌握，就能转化为智慧。教育关系到管理人员的品质，因为教育能让他们了解人们的理想、希望、恐惧和期待。
教育能培养人的个性、决策能力。
在此，我想针对管理人员的能力提出以下几项衡量标准。
中庸与平衡　这是德国经济学家威廉·勒普克斯(Wilhelm Ropkes)对管理人员所提的要求：管理人员必须在各个条件之间取得中庸与平衡。这同样也适用于现代社会：管理人员必须在全球数字化和企业传统文化之间取得平衡。不是每一种旧制度都必须扬弃，也不是每一个创新我们都要去拥抱。
友谊与幸福　友谊是一种天天都存在的幸福，管理人员应该感受且表达喜悦的心情，珍惜每一份细微的幸福，并和大家一起分享，给大家带来一种温暖幸福的气氛。基本上，能够幽默地拿自己开玩笑的人，才有资格担任主管。因为这是一种内心情绪平衡的表现，证明他们能平静地看待成功与失败，也说明他们能不居功，欣赏别人的成就。
能取得一致 虽然没有人喜欢冲突，可所有的管理人员都不得不面对它。所以，我们都倾向于否定冲突的存在，不愿尽力解决它。管理人员不应该去掩盖冲突，要尽量把它放到桌面上。这样一来，冲突就能转变成新的机会。
责任感与勇气　这是管理人员应该具有的基本素质之一。他们必须随时准备冒险和尝试，把错误当成学习的过程，不断尝试新事物，不怕成为牺牲品。他们也不该把自己隐藏在竞争、老板和其他人的意见之后，应该随时准备做决策，不怕承担后果，前后一致-是就是，不是就不是，有自己的原则与标准，绝不随波逐流。

训练课程的不足

我想强调一下教育和培训之间的区别：培训是给受训者一个既定方向，使其心灵得以净化。因为培训内容相同，所以会导致一致化；在培训中，我们一直强调一种"正确"的标准，所以培训是一个塑造"完美个体"的过程。人们在训练过程中学到了某种技术或制造能力，这是针对重复性劳动过程设计的，因此这在强调标准化的企业中大行其道，受训后的职工一般不会用一种新方法去解决问题。
我承认某些符合目标的特别训练能强化员工的能力，但是，如果训练课程是针对所有员工设计的，而在以后的社会中，不同的顾客却会有不同的需求，这样一来，人们在训练中所学的东西在实际中却派不上大用场。而且，人们之间的关系是不同的，且一直处于变化中，所以我们不能用技术来解决。就管理阶层而言，最基础的管理工具是"信任"，这不是训练课程所能提供的。培训课程只能提供一些在"成功原则"指导下的复制品，他们只会把原来的剩饭再重新拿出来热一热。如果你还是充满自信地说："我的训练课程和别人的不一样。"那你真该好好想想，到底是哪里不一样。

数据海洋中的判断能力
我们在讨论成功管理的要素时，总是喜欢把"影响力"简化为一到两个影响因素。但是管理阶层既不是领导专家，也不是人际关系处理专家。在很多情况下，他们自己也不知道为什么下属会接受他们的领导。如果管理既不是一种技术，也不具有可制造性，那我们怎样才能改善领导的"管理能力"呢？让我们先抛开这个话题，看看决定未来成败的关键因素-教育。而我更愿意说："要教育，不要进修！"这种说法也许在非经济领域是正确的，在经济领域是错误的。进修是领导的必要条件，但不是充分条件，教育才是充分条件。因为未来的世界不仅仅只有电脑和网络。要想从根本上解决问题，规划市场、技术和企业结构，仅靠片面的人工智能系统以及持续进步的技术是不够的，在茫茫的数据海洋中，我们需要有卓越的判断能力，也就是说，我们要有整理、过滤、判断信息的能力。
有时，大量的信息对决策过程非但没有帮助，反而会带来很多麻烦。我们的大脑是一个最有效的工具，在未来社会中，从大量的信息中寻找重要数据是我们应该具有的重要能力。只有教育才能使我们具有这种能力，这种教育和管理技能无关，也不是让我们用来区分原子和分子之间的差别，而是培养我们内心深处的思维方式。

他人的内心想法无从学起
领导不是一种抽象的个人特质，它是一种存在于人与人之间的关系，随时改变，运作情况时好时坏。从这个观点来看，管理是不可能通过学习达成的。此外，每个人都有自己的领导方式，别人也是学不来的。他们必须用自己的方式来完成领导任务，经营人际关系。所以，管理中根本就没有"你应该做什么，你必须怎么做的说法"。"学习领导方式！"并不是让你按照别人的方法去做，贴切地说应该是：领导就是学习-个人在不同情况下的学习，领导就是总结自己每天的感受。

我们无法学习领导，领导就是学习。
可以肯定，我们能学习的是技术、工具的使用和领导的"知识"。这些可以优化你的管理效果，你可以在你的部门中选择特定的策略。比如时间管理，能给那些不能很好扮演自己角色的人提供帮助或建议。但有些东西你是无法学到的，比如他人的内心想法和感受，这些才是管理策略能否奏效的关键。一个刚愎自用的经理，是无法和下属认真沟通的，再好的管理办法对他来说都是无用的。

第二十一章 个体化领导
----强化员工的自主性

做你自己，不要做小丑。
----美国摇滚歌手布鲁斯·斯普林斯廷(Bruce Springsteen)

后 记
我们需要的不是多一点或少一点的管理，而是这样一种思想体系：管理人员欢迎改革、怀疑和阻力，不认为员工的个体性是威胁，让员工为自己的行为负责，并把种种不确定性看作机会。我们需要的管理，是有责任感的成年人对成年人的管理，是付出与回报之间的平衡，是管理人员与员工之间的互相信任、协调一致和有效的沟通。这样的管理有双重意义：一方面是对员工的高标准要求；另一方面，管理人员要对自己的行为负责，既不能对员工过分要求，也不用所谓的客观评价法对员工作出评价。
无价之宝

上帝创造的是个人，而不是人类。每个人都与众不同：有自己的想法、行为方式、独特的处理人际关系的方法和动机。我们应该尊重个体，欣赏并接纳他们的特质。人无完人，每个人都是与众不同的。因此，组织中的个体都价值连城，都是应该被保护的稀世珍品。
领导可以让每个人都重新开始。
个人化领导是对付"齐步走"的利器，能避免员工的个体性和独特性在一致性的步调中消失。领导们都知道，如果能让集体和员工的需求和谐一致，最后肯定能让双方受益。因此，他们会把员工当作主体，最大限度地发挥员工的个体创造性，并重视他们的不可替代性，把员工视为自己的工具或自己的一部分。 

感觉这本书把几个概念给融合起来了。比如彼德原理、有效沟通什么的。有些观点比较过激，而且不适合中国现阶段的企业文化。不过总体来说，其描绘的东西还是挺吸引人的。看完后，不禁自己问了自己“如果真有这样的机会，让我到这样的企业里去工作，我准备好了吗 ？”